Da medarbejderne blev sendt hjem under coronakrisens første bølge, var det for manges vedkommende til masser af fritid med familien. Byggemarkederne havde kronede dage, og sommerhusene fik ny terrasse. Men på arbejdet skabte nedlukningen et ganske betragteligt efterslæb, vurderer direktør og partner i KMP+ House of Mentoring Kirsten M. Poulsen.
- Der var nok at se til, da vi skulle reorganisere arbejdet og få hjemmearbejdspladserne til at fungere. Så oveni den bunke arbejde, man allerede var kommet bagud med under hjemsendelserne, begyndte man nu naturligt nok i stor stil at henlægge projekter. I dag, hvor vi – 7, 9,13 – er stabilt tilbage på arbejdet igen, betaler vi prisen for det hul i opgaveløsningen, som coronaen medførte.
Ude på virksomhederne løber man lige nu stærkt for at få eksekveret lister med »need to«-opgaver, som har fået lov til at vokse sig lange under coronakrisen, fortæller Kirsten M. Poulsen.
- Der er en masse kompetenceudvikling, som ikke er gennemført. Der er interne projekter, som kan være alt fra procesoptimering til udvikling af nye produkter til marketingkampagner, som er gået i stå. Der har været så meget usikkerhed om, hvad man kunne og ikke kunne, at man har skubbet nogle helt nødvendige ting foran sig, som medarbejderne nu ligger vandret for at håndtere.
- Derfor er virksomhederne overbelastede, hvilket jeg tror er en af årsagerne til, at man snakker om mangel på arbejdskraft. Dem, der er i arbejde, arbejder alt for mange timer, og mange af dem er stressede.
Autonomi versus kontrol
Det ser ud til, at en del virksomheder mere eller mindre har tænkt sig at vende tilbage til normalen fra før coronakrisen, hvor medarbejderne mødte ind på arbejdet hver dag, vurderer Kirsten M. Poulsen.
Man kan allerede fornemme, hvor hurtigt det er blevet gammeldags, at lederen sidder på jobbet hver dag og holder øje med, om medarbejderne sidder ved hver deres bord og passer deres job.
- Jeg tror, man som virksomhed skal passe meget på ikke at sakke bagefter en udvikling, der kommer til at trække i retning af en balance mellem den digitale og den fysiske arbejdsplads. Medarbejderne kommer i stor stil til at efterspørge den gode balance, nu hvor de har oplevet, hvor meget værdi det giver dem at kunne være mere fleksible på arbejdet, siger hun og fortsætter:
- Man kan allerede fornemme, hvor hurtigt det er blevet gammeldags, at lederen sidder på jobbet hver dag og holder øje med, om medarbejderne sidder ved hver deres bord og passer deres job. For det var jo præcis autonomien, som den enkelte medarbejder oplevede under hjemsendelserne, der viste sig at være en stor succes. Man kunne sagtens finde ud af at tilrettelægge sin egen arbejdsdag, da man blev tvunget til at gøre det. Man klarede sig fint med lederen på afstand – lederen, som man nu kan frygte, vender tilbage med et stærkt ønske om at genvinde kontrollen over arbejdsprocesserne, betoner Kirsten M. Poulsen og håber, at mange ledere har lært, at det faktisk er en lettelse ikke at skulle kontrollere hele tiden.
- Jeg er selv en daglig leder, der simpelthen ikke har tid til at kontrollere mine medarbejdere. Men jeg har heller ikke behov for det. Når opgaven er defineret, så kører de selv, og de er ikke bange for at vende tilbage med spørgsmål eller ideer til bedre måder at løse opgaven på.
- Heldigvis ser det ud til, at der er rigtig mange ledere, som har fået øje på flere måder at være en god leder på. Og at noget af det vigtigste er at holde kontakt med medarbejderne – ikke for at kontrollere dem, men for at sikre, at de har det godt og stadig føler sig som en del af det sociale på arbejdspladsen.
Pausen, der forsvandt
Udviklingen i retning af hybride arbejdspladser er entydig. Men ude på virksomhederne kæmper man stadig med at finde den rette balance mellem hjemmearbejdspladsen og det fysiske fremmøde, vurderer Kirsten M. Poulsen.
- Det er en fantastisk gevinst og et stort gennembrud, som undtagelsestilstanden har afstedkommet, at vi kan få så meget til at fungere i digitale universer.
Vi har brug for at arbejde med de muligheder, de virtuelle universer har givet os. Vi har lært at bruge alle værktøjerne nu, men vi har ikke lært at bruge dem, så vi ikke misbruger os selv.
Men kunsten er jo, at vi skal kunne skifte ubesværet mellem at arbejde isoleret på et hjemmekontor, dernæst sammen i virtuelle teams og endelig også fysisk i det samme lokale. Det er et helt nyt vilkår, og det er en kæmpe omstilling.
Den enkelte medarbejder skal finde sit ståsted i de skift, vurderer Kirsten M. Poulsen. Og lederne skal lære at lede anderledes. De skal sikre, at den digitale kommunikation ikke trækker det hele med sig, for hvis vi kun arbejder sammen virtuelt, så taler vi kun med mennesker, når vi skal performe eller levere noget.
- Man kan godt small talke lidt på Zoom eller Teams, men man får ikke de der helt uformelle hyggelige kaffemaskine-snakke om, hvad der i øvrigt rør sig. Det sociale samvær på arbejdspladsen er altid kommet naturligt til os. Men nu bliver vi nødt til bevidst at bygge det ind i vores dag. For vi er afhængige af pauser, hvor vi får rystet hovedet og får noget ny luft ind i de små hjerneceller.
Det er vigtigt, at vi tager imod de gaver, som de digitale universer bringer. Men også at vi er bevidste om, at de kommer med en mangelvare, vi skal ind og kompensere for, mener Kirsten M. Poulsen.
- Mange oplever, at de arbejder meget mere effektivt, når de sidder derhjemme. Der kan være flere grunde til det, men den vigtigste er, at man ikke bliver distraheret. Til gengæld sidder man klistret til computeren hele tiden. Og hvis det er en af de dage, hvor det ene digitale møder afløser det andet, så bliver man meget træt, fordi man på en måde arbejder for koncentreret i for lang tid.
- Man skal ikke bevæge sig nogen steder hen længere. Man sidder bare og stirrer ind i en skærm hele dagen og får ikke de pauser, hvor man fysisk skal bevæge sig til et mødelokale, en kunde eller ud i produktionsenheden. Pauser, hvor man kan lade tankerne flyde og nogle gange bare være tom i hovedet.
Selvstudier på nettet
Vi har brug for at arbejde rigtig meget med de muligheder, de virtuelle universer har givet os, påpeger Kirsten M. Poulsen.
- Vi har lært at bruge alle værktøjerne nu, men vi har ikke lært at bruge dem, så vi ikke misbruger os selv. Det bliver vi nødt til at blive bedre til i en fart, for der er ingen tvivl om, at de digitale løsninger på både kommunikation og uddannelse er kommet for at blive. Mange medarbejdere har brugt meget tid under pandemien på at efteruddanne sig selv med, hvad der nu findes af e-læring på nettet. Det er en metode, som vil være en del af fremtiden.
- Der er er uendeligt meget undervisning, man kan finde, og markedet med forskellige onlinekurser, hvor har man har adgang til nogle moduler i et vist stykke tid, bliver større og større. Virksomhederne efterspørger det, og kunderne efterspørger det også. Spørgsmålet er ofte, hvordan kvaliteten så er, men for den enkelte medarbejder vil jeg klart opfordre til, at man på egen hånd kontinuerligt finder e-læring, der kan gøre én dygtigere og mere attraktiv, siger hun.
Du kan ikke tænke ud af boksen med dig selv. Det er nærmest umuligt.
Der er dog en indbygget udfordring ved selvstudier på nettet. For hvordan sikrer man, at den viden, man får ved at gennemgå et e-læringsmodul, rent faktisk bliver til kompetencer, spørger Kirsten M. Poulsen.
- Jeg kan jo snildt bruge en halv time på at se noget video eller gennemgå noget tekst med nogle øvelser i, men jeg skal også finde ud af, hvordan jeg kan bruge det i praksis. Og jeg skal huske det og forstå det rigtigt. Når vi udvikler vores kompetencer sammen med andre, er der en kæmpe værdi i at vende sine refleksioner og den nye viden, man får, med andre. For så kan man sætte den i kontekst og forstå, hvad den betyder »for mig«.
En uforudsigelig verden
Læring er ikke bare viden. Læring er viden plus erkendelse plus anvendelse. Så når vi ruller selvstudier på nettet ud over arbejdsmarkedet, skal vi være meget opmærksomme på, at de mangler den sociale dimension, hvor man bliver udfordret af andres forståelse, mener Kirsten M. Poulsen.
- Du kan ikke tænke ud af boksen med dig selv. Det er nærmest umuligt. I læringsteori kalder vi det Double Loop Learning, og det er svært at opnå på egen hånd, fordi det er så vanskeligt for os at gå ud over vores egen frame of reference. Den måde, vi opfatter verdenen på, har vi svært ved selv at udfordre. Vi kan ikke rigtig udfordre os selv i multiple choice-kurser med rigtige og forkerte svar, som alt for meget e-learning efter min mening er bygget op omkring.
- Vi forsøger selv at lave online-programmer, som kan medvirke til refleksion og refleksionsøvelser med åbne svarmuligheder. Men generelt er det svært at forudsige, hvor de digitale læringsuniverser bevæger sig hen, både med hensyn til indhold og hvor stor en rolle, de kommer til at spille.
I det hele taget er det kendetegnende for et arbejdsmarked, som stadig er i færd med at vikle sig ud af en pandemi, at rigtig mange ting er svære at forudsige, vurderer Kirsten M. Poulsen.
- Vi ved stadig ikke 100 procent, hvilken verden vi lever i. Men jeg tror nok, vi alle sammen har erkendt, at corona slipper vi ikke af med lige foreløbig. Så i den nye verden gælder det, at vi ikke kan planlægge for langt ud i fremtiden. Hvis vi gør det, vil der være en stor sandsynlighed for, at der kommer noget, som disrupter planerne. Strategiarbejde i virksomheder har altid været en kunst, men det er blevet en endnu større kunst. Du kan ikke for alvor lave femårsplaner længere. Du kan ikke engang lave treårsplaner.
- Så vi skal lære ikke at tænke vores projekter helt så langsigtede. Vi kan godt have langsigtede mål. Men de konkrete projekter, vi sætter i værk for at bevæge os hen mod målet, bør designes sådan, at de kan justeres, når målene justeres, fordi vi hele tiden bliver klogere og er nødt til at tilpasse os forandringen i omverdenen, slutter Kirsten M. Poulsen.
