Baseret på en uhørt stor datamængde undersøgte Google i 2015 i projektet Aristoteles, hvad nøglen til et succesfuldt team er. Forskerne forsøgte i lang tid forgæves at finde årsagssammenhænge eller mønstre, der kunne afsløre særlige kendetegn. De traditionelle analyseparametre som interesser, belønning, diversitet, uddannelsesbaggrund, ekspertise og personlighedstyper gav ikke svaret.
Først da forskerne begyndte at interessere sig for den lidt mere diffuse »kultur« i teamet, begyndte en række særlige kendetegn at dukke op. Og to af dem holdt hele vejen igennem som faste bestanddele i succesfulde teams:
- Når de holder møder, taler alle nogenlunde lige meget
- De ligger over gennemsnittet, når det handler om kollektivt at have en bevidsthed om, hvordan de enkelte medlemmer af teamet har det.
Ifølge lektor Michael Pedersen på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS, kan disse to karakteristika på et succesfuldt team koges ned til en enkel faktor, som er den vigtigste, når ikke bare teams skal præstere, men når agile organisationer i det hele taget skal fungere: Psykologisk tryghed.
- Det er et begreb, som især den amerikanske forsker inden for ledelse, teaming og organisatorisk læring, Harvardprofessor Amy C. Edmondson, har bragt på banen på baggrund af sin forskning i, hvad der kendetegner succesfulde teams og organisationer. Den viser, ligesom projekt Aristoteles, at hvis selvledende medarbejdere skal lykkes, er det ikke deres kompetencer, som er den udslagsgivende faktor. Det er heller ikke afgørende, om medarbejderne »kan lide« hinanden. Den vigtige faktor er den psykologiske tryghed, som består i, at man kan tale om sine bekymringer og fejltagelser uden at føle sig forlegen eller være bange for, at man bliver straffet for at sige noget højt, siger Michael Pedersen.
Pligten til ikke at være tavs
Psykologisk tryghed er noget andet end »psykologisk sikkerhed«, vurderer han.
- Det handler ikke om, hvorvidt man kan sige: »Jeg er sikker på, jeg ikke bliver fyret«. Nej, det kan man ikke være, men man kan føle sig helt tryg ved, at hvis man bliver fyret, så får man en ordentlig forklaring. Psykologisk tryghed er også noget andet end tillid. »Jeg har tillid til, at du kan løse denne opgave«. Ja, men kan man også sige det til hinanden, hvis der ikke er den tillid? Eller hvis man ikke føler, man er i stand til at løse en opgave ordentligt, som lander på ens skrivebord?
- Koordination og kvalitetssikring er er de helt store udfordringer i agile arbejdsmiljøer, og der er det vigtigt, at man ikke render rundt og pleaser hinanden for ikke at træde nogen over tæerne. Tværtimod er der en pligt til ikke at være tavs, hvis man ser, at tingene er ude på et sidespor, siger Michael Pedersen.
Som eksempler opstiller han scenarierne: »Jeg synes, det er en dårlig idé, at du arbejder hjemme de næste tre dage. For jeg får brug for dig i den arbejdsopgave, vi er midt i. Det bliver vi nødt til at snakke om«. Eller: »Det passer mig virkelig dårligt at komme ind på kontoret de næste par dage, så kan vi tage møderne på Zoom?«
- Uden psykologisk tryghed i et team til den slags nødvendig kommunikation blokerer man for et effektivt samarbejde, siger Michael Pedersen.
Struktur omkring procedurer
Den dynamik, som ligger i, at man kommunikerer godt og justerer hinanden og sig selv ind, forsvinder, hvis der er mistillid og utryghed i et team, vurderer han.
- Det, vi typisk ser, når tingene ikke fungerer, er, at så griber man til centralisering. Så må vi have fat i chefen, som kan udstikke nogle mere faste rammer og procedurer. Man går kontra på agiliteten og får en mindre effektiv organisation.
Psykologisk tryghed kommer ikke af sig selv. Derfor er det en god idé at have en lille politik, der er nedfældet på skrift, for, hvordan man agerer fleksibelt sammen på arbejdet, vurderer Michael Pedersen.
Man skal vænne sig til at arbejde alene, samtidig med at man stadig skal »eje« det fællesskab, som førhen kom automatisk.
Sanina Kürsten
- Hvem koordinerer, hvem leder møder, hvem tager beslutninger om hvad? Hvem har brug for »fokustid«, hvor man ikke bliver forstyrret. Hvordan håndterer vi konflikter? Hvis man ikke har en vis grad af struktur omkring indførelsen af nye procedurer, så viser undersøgelser, at gamle vaner, mønstre og hierarkier hænger ved. De forsvinder ikke bare, fordi man siger, de skal forsvinde, siger Michael Pedersen.
Små justeringer, store forandringer
Man behøver ikke at ommøblere det hele for at udvikle en agil organisation, mener chefkonsulent i Sensio og ekspert i selvledelse, Sanina Kürstein.
- Langt de fleste steder vil der være meget, som fungerer fint allerede. Udfordringen er, at sejler man blot to grader i den forkerte retning, så kan det, der kun er en lille smule skævt til at starte med, ende med at være helt ude af kurs på sigt. Omvendt er det ofte små positive justeringer på et par grader, der får skuden på ret kurs. I retning af en modning i den måde, vi forstår det, når vi skal lede os selv.
Selvledelse er ikke en solopræstation. Hvis den opfattelse tager over i et team, kommer man ikke i mål, pointerer hun.
- Man kan kun lykkes for alvor, hvis medarbejderne i fællesskab opbygger en evne til at se, og nogle gange blot fornemme, hvornår de skal tage fat i hinanden, og hvornår de skal lade hinanden være helt i fred, siger Sanina Kürstein.
I disse år er hun særlig optaget af at påvirke selvledere til at tage ansvar for, at de får en arbejdsdag, der passer til dem.
- Hvordan ser den arbejdsdag ud, som bringer dig fremad? Hvordan leder du dig selv på en venlig og kompetent måde, så du rent faktisk kan holde til dit arbejde – også i det lange løb. Det er det, som de fleste, der arbejder i agile organisationer, kæmper med. Egenomsorg. Ens personlige handlerum bliver større, men hvilke arbejdsvilkår giver man sig selv? Hvordan kan man tænke og handle fleksibelt på en måde, der på én gang understøtter kerneopgaven og understøtter én selv og ens kolleger? Vi skal endnu tættere på os selv som selvledere, mener Sanina Kürstein og pointerer, at videnarbejdere skal ind i en vane med at justere på den måde, de leder sig selv løbende.
Psykologisk tryghed kommer ikke af sig selv. Derfor er det en god idé at have en lille politik, der er nedfældet på skrift, for, hvordan man agerer fleksibelt sammen på arbejdet.
Michael Pedersen
- Kan vi ved særlige opgaver slukke mobilen i et par timer, så vi får lidt ro til fordybelse? Kan vi huske os selv på, hvorfor det er vigtigt at være opmærksom på, om Agnete fra den anden afdeling har brug for hjælp? Kan vi lytte tilstrækkeligt til ikke at blive bremset i løsningen af kerneopgaven på grund af misforståelser? Kan vi holde op med at slås med os selv og i stedet genkende de ting, vi ikke kommer nogen vegne med? Det er den slags spørgsmål, selvledende medarbejdere skal blive dygtige til at stille sig selv, siger Sanina Kürstein.
Dobbelt krav
Det er de færreste, der arbejder i den samme virkelighed, som de gjorde for 5-10 år siden, vurderer hun.
- Det kan godt være, at man arbejder med de samme kolleger og ledere, men det, der bliver krævet af én, er i en rivende udvikling.
Hvis ikke det lykkes en kritisk masse af medarbejderne at håndtere den situation, så får man en fragmenteret organisation, hvor fællesskabet ikke udvikler sig og samarbejdet ikke er optimalt. Og kravet til den moderne medarbejder i en agil organisation er dobbelt. For ikke bare skal man kende sig selv og kunne udtrykke sine behov for at kunne lede sig selv. Man skal samtidig også være i stand til at kigge langt ud over sin egen næsetip, siger Sanina Kürstein.
Det nye er, at videnarbejdere ud over alle de andre omstillinger, de hele tiden foretager, nu også forventes at kunne agere både hjemmefra og i fællesskaber, pointerer hun.
- En af udfordringerne ved hjemmearbejdspladserne har vist sig at være, at nogle bliver slidt ned, hvis de arbejder i et isoleret rum uden kontakt til fællesskabet. Fremtiden bliver, at man ikke kan være sikker på at møde alle sine kolleger regelmæssigt, og derfor bliver det vigtigt, at man er bevidst om at kaste energi og empati i retning af fællesskabet, når det kan lade sig gøre.
- Det er en svær øvelse, som mange bokser med at finde sin plads i. Man skal vænne sig til at arbejde alene, samtidig med at man stadig skal »eje« det fællesskab, som førhen kom automatisk, men som vi i dag skal være bevidste om at etablere og holde ved lige. Det kræver, at det bliver en naturlig del af kulturen, at medarbejdere reflekterer med sig selv og hinanden om, hvordan man kan skabe en arbejdsdag, som passer til hver enkelt, siger Sanina Kürstein.
