Selvom vi næsten ikke tør tro på det, ser en tilbagevenden til nogenlunde normale arbejdsforhold i Danmark ud til at være i udsigt. Om ikke lige rundt om næste hjørne, så indenfor en overskuelig fremtid.
Ingen tror på, at alt vender tilbage til tiden før corona. Alene de digitale kommunikationsmidler, som på et år har revolutioneret måden, vi afholder møder og kommunikerer dagligt uden at være fysisk til stede i samme rum, vil for altid have ændret vores måde at arbejde sammen. Det er der enighed om, hvem end man spørger.
Men hvordan alle de rutiner, som har kørt i et ganske anderledes spor under coronaen end før, smitter af på tiden efter, står stadig hen i det uvisse. Hvilke positive erfaringer fra undtagelsestilstanden gør vi klogt i at hive med ind i fremtiden?
På Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier, Københavns Universitet, er lektor Steen Erik Navrbjerg, som har været i felten i danske virksomheder for at opsamle erfaringer fra et år i undtagelsestilstand, spændt på, hvad lederne konkluderer for tiden.
- En krise som den, vi stadig er i, er et virkelig godt laboratorium for nye måder at indrette arbejdsmarkedet på. Når tingene kører som normalt, så kan man diskutere omstillinger i samarbejdsudvalg og sætte gang i forandringsprocesser - men intet er så afslørende for, hvad der virker, og hvad der ikke virker, som når et helt samfund hovedkulds bliver kastet ud i at skulle overleve i en ny virkelighed. Derfor har vi en historisk chance for at tage det bedste fra undtagelsestilstanden med videre, siger han.
Centraliseret decentralisering
Den ledelsesform, som ifølge Steen Erik Navrbjerg har fungeret bedst under coronaen, betegner han som »centraliseret decentralisering«. Det har været vigtigt, at de overordnede beslutninger er blevet truffet af øverste leder, så alle har haft nogle klare retningslinjer at forholde sig til. Men derfra har hele implementeringen været stort set overladt til medarbejderne - uden nogen særlig kontrol, understreger Steen Erik Navrbjerg.
Møderne er ikke bare effektive, de er også præget af en grundighed og en vilje til at forstå hinanden.
Einar Baldvin Baldursson
- Det har generelt fungeret imponerende godt. Og det har været en aha-oplevelse, især for ledere af hierarkisk opbyggede arbejdspladser med en høj grad af kontrol, hvor godt det hele fungerede, da de pludselig mistede kontrolknappen. Medarbejdere og teams har selv fundet ud af, hvordan de når i mål. Kreativiteten har blomstret, og det store billede er, at man er nået særdeles effektivt i mål med kerneopgaven.
Et af de parametre, som har effektiviseret arbejdsprocesserne under nedlukningerne, er en væsentlig kortere afstand mellem beslutninger og implementeringer, vurderer han.
- Man er gået lige til sagen og har sprunget nogle ledelsesled over for at nå i mål. Det er en meget spændende overvejelse, man nu må foretage, om man fremover kan undvære nogle led, eller om den praksis, som har domineret coronatiden, gør, at man har fået taget sjuskede beslutninger på utilstrækkelige grundlag.
Spørgsmålene hober sig op på direktionsgangene, vurderer Steen Erik Navrbjerg.
- Tænker man i at spare en masse kvadratmeter, fordi man kan imødese en 3:2 arbejdsuge? Og har man i så fald medregnet, hvad det kommer til at betyde for sammenhængskraften i virksomheden, hvis der er kolleger, som aldrig mødes fysisk? Mange medarbejdere har bygget deres hjem om for at få et kontor i privaten. Men der er også mange, som ikke er interesserede i at slå en væg op køkken-alrummet. Så hvordan vil man løse det logistisk, hvis det fremtidige arbejdsmarked skal delvist baseres på private workstations? Og hvor langt rækker de digitale kommunikationsmidler? Kan man holde en MUS på Zoom? En ansættelsessamtale? En afskedigelsessamtale? Det er alle de erfaringer, som der skal konkluderes på nu, siger Steen Erik Navrbjerg, hvis vurderinger er baseret på forskningsprojektet Virtuel ledelse under corona-krisen, som er finansieret af Innovationsfonden.
Den underliggende støj
Forestil dig, at du er en klassisk musikelsker, der har boet på landet, men som nu flytter ind i en lejlighed i byen. Støjen fra trafikken gør, at du begynder at skrue op for musikken, så den kan overdøve larmen fra gaden. Dermed er der en masse nuancer i musikken, som forsvinder. Dine
sanser, som var vidt åbne på landet, begynder at lukke sig sammen i byen.
Dette er for lektor på Institut for Kommunikation og Psykologi på Aalborg Universitet Einar Baldvin Baldursson billedet på, hvad han frygter, kommer til at ske, når danskere, som på hjemmearbejdspladsen billedligt talt har oplevet stilheden på landet, inden længe skal tilbage på arbejdet.
- Når du skal bruge et filter for at holde en underliggende støj nede, så sker der det, at du modtager en meget lille del af den tilgængelige information, som kommer til dig fra miljøet. Du skal derfor bruge meget koncentration for at samle de nødvendige informationsstumper op. I mere end et år har de hjemsendte medarbejdere arbejdet i et miljø med meget mindre støj. Det har betydet, at de har udviklet en enorm lydhørhed.
- Jeg kan høre det i mange af de møder, som jeg deltager i på Zoom eller Teams. Møderne er ikke bare effektive, de er også præget af en grundighed og en vilje til at forstå hinanden. Fordi vi har tilpasset os et mere og mere stille miljø, har vi fået forbavsende god tid til at nå omkring opgaveløsningen. Vi har bedre kunnet koncentrere os, og vi har fået mange flere nuancer med.
Medarbejdere og teams har selv fundet ud af, hvordan de når i mål. Kreativiteten har blomstret, og det store billede er, at man er nået særdeles effektivt i mål med kerneopgaven.
Steen Erik Navrbjerg.
Store internationale undersøgelser viser, at de hjemsendte medarbejdere ikke bare har arbejdet mere koncentreret under coronaen - de har også arbejdet flere timer, fortæller Einar Baldvin Baldursson.
- Oplevelsen af at kunne føle, hvad der bliver sagt uden den sædvanlige støj, gør, at man bruger flere ressourcer på at forstå, hvad der bliver sagt. Man løser kerneopgaven uden hele tiden at skynde sig. Man kan dvæle ved opgaven, og man kan flere gange om dagen samle op i ro og mag. Man får en erfaring i at bruge den tid, der er præcis den rigtige tid at bruge på netop den opgave. Og man mister ikke energi undervejs, hvilket betyder, at man uden problemer kan arbejde længere.
- I psykologien kalder vi den tilstand for flow, som der har været meget mere af under coronaen - ikke for alle, men for de fleste medarbejdere. De indre forudsætninger for at løse opgaverne har været mere optimale simpelthen. Meget tyder på, at mange af de problemer vi havde på det arbejdsmarked, der var før coronaen, forsvandt under den. Så er der andre problemer, der er dukket op. Men den hektiske belastningstilstand er svundet kraftigt ind. Og nu ved vi, at den ikke er en forudsætning. Vi kan afskaffe den, hvis vi vil, siger Einar Baldvin Baldursson.
Evnen til refleksion
Der er ikke tilstrækkeligt med data på, hvordan medarbejderne har reageret på nedlukningerne til, at forskerne endnu på et videnskabeligt grundlag kan konkludere på fordele og ulemper. Men Einar Baldvin Baldursson er overbevist om, at tiden har været effektiv kompetenceudvikling i fremtidens
vigtigste disciplin for den moderne medarbejder: Evnen til refleksion, som er forudsætningen for al kreativitet.
- Et af de store paradokser på arbejdsmarkedet er, at der er bred enighed om, at medarbejdernes evne til at tænke sig om, er den vigtigste ressource overhovedet. Men du finder næsten ingen diskussion af, hvordan man plejer den kompetence. Sandheden er, at det er ubehageligt at tænke sig om, og det kræver en del træning at blive god til det. Lige nu har vi en medarbejderskare, som i en længere periode har levet tilstrækkelig meget i stilhed – med deraf følgende højt refleksionsniveau – til, at vi har at gøre med »en kreativ storm«.
- Idéerne vælter frem og krydsbefrugter hinanden i øjeblikket. Den unge generation kan meget vel kan vise sig at blive den mest kreative generation nogensinde alene på grund af det rum til refleksion, som coronaen har tvunget dem ind i, siger Einar Baldvin Baldursson, som er meget bekymret for, hvad der kommer til at ske, når arbejdspladserne byder medarbejderne velkommen tilbage til hamsterhjulet.
- Medarbejderne har vænnet sig til på den ene side at være meget målrettede, og på den anden side at lade tingene tage den tid, de nu skal tage. Nu skal de så tilbage til støjen. Og ikke mindst tilbage til deres ledere, som har været stort set overflødige under coronaen, men som nu igen kan føre kontrol med dem. Her tænker jeg ikke på opgavelederen og koordinatoren, men på de ledere, der udøver bureaukratisk og systemisk ledelse. De havde alt for meget magt før coronaen, hvor de spildte medarbejdernes tid ved at slæbe dem gennem hovedløse forandringsprocesser og ligegyldige fysiske møder, som forhindrede medarbejderne i at komme i flow. Nu kommer de tilbage på banen for at vise, at de duer til noget.
- Jeg mener, det er en vigtig opgave for fagforeningerne at holde et vågent øje med, at alle de åbenlyse arbejdsmæssige fordele ved at lade medarbejderne køre butikken selv, som viste sig under coronaen, ikke bliver skyllet ud med badevandet, når samfundet lukker op igen, siger Einar Baldvin Baldursson.
