Følelser er arbejdspladsens usynlige motor

I en jobansøgning slår det ikke fejl, at en arbejdsgiver bliver oplyst om ansøgerens meritter fra uddannelser og tidligere jobs. Ansøgningen vil typisk også fokusere på evner ud i at analysere, lægge gode strategier, sætte sig ind i nyt stof og opnå resultater.

Endelig vælger mange ansøgere at få lidt med om (sunde) fritidsinteresser som yoga, udendørsliv, musik og skønlitteratur. For de skriver jo det, de tænker, deres kommende arbejdsgiver gerne vil høre. Og ingen er i tvivl om, at det personlige indtryk, som der også lægges vægt på i jobsamtalen, er vigtigt.

Men ifølge neuroaffektiv psykolog Susan Hart er der kun sjældent, hverken i screeningen af jobansøgere eller på arbejdet som sådan, noget metodisk apparat til at sikre den vigtigste af alle kompetencer på det moderne arbejdsmarked: Evnen til at rumme andres og ikke mindst ens egne følelser dag ud og dag ind, tæt op og ned ad andre mennesker.  

- Hvis ens mavefornemmelse af en ny kollega tilfældigvis har været rigtig til jobsamtalen, og det viser sig, at vedkommende har gode sociale kompetencer, er nærværende, til stede i kontakten og løfter hele teamet, så er det en dejlig ekstra bonus. Man har været heldig at finde en ny medarbejder, som mestrer sine egne følelser, siger Susan Hart, der er forfatter til bogen »Følelser« (Politikens Forlag, 2024) og understreger, at selvfølgelig har man lov at være heldig.

- Men man skal jo ikke overlade den vigtigste faktor af dem alle til held. Følelser er arbejdspladsens usynlige motor. Medarbejdernes – og ikke mindst lederens – evne til at håndtere dem hensigtsmæssigt er helt afgørende for trivsel, samarbejde og i sidste ende for succes eller fiasko.

Det handler om det, vi gør sammen

Vi må gøre op med forestillingen om, at vi finder de rigtige medarbejdere og ledere til de rigtige stillinger blot på baggrund af faglige kompetencer, mener Susan Hart.

- Hvis man skal bestride en stilling, hvor man indgår i tæt samarbejde med andre, så giver det ikke mening, at man i en ansættelsessamtale ikke testes for ens evne til samarbejde. I enhver ansættelsessamtale til minimum lederstillinger bør ansøgeren vise sin evne til at tage ansvar for relationer. »Fortæl om en konflikt, der opstod. Hvad var din egen andel? Hvad gjorde du for at komme videre? Hvornår beder du om hjælp? Hvad skal der til, for at du trives med andre?« Det handler om at sikre sig, at ledere kan regulere sig selv under pres.

Susan Hart har endnu til gode at høre om arbejdspladser, der rent faktisk griber fat i følelserne, når der opstår problemer for en enkelt medarbejder eller mellem kolleger.

- Hermed mener jeg absolut ikke, at vi skal til at sidde ned og »tale« om vores følelser, mere end vi gør i forvejen. Det handler om det, vi gør sammen – vores kropssprog, ansigtsudtryk og synkroniserede samspil – ikke om det, vi taler om.  Så hvad er det, vi gør sammen, der får medarbejderne til at føle sig godt eller skidt tilpas, når de går på arbejde?

Men arbejder man ikke med APV´er, MUS-samtaler, trivselsmålinger? Jo, men når det brænder på i hverdagen, mangler man en konkret måde at håndtere følelserne på, mener Susan Hart.

- Mange arbejdspladser har fine hensigtserklæringer, men man har ikke nogen indøvet praksis for at gribe fat der, hvor folk føler sig skidt tilpas – lige dér, hvor problemet opstår. Hvordan? Hvornår? Med hvilke trin?

Hvem tager fat i, at to medarbejdere er kørt fast i deres samarbejde tidligt nok til, at der kan arbejdes med problemet? Hvem tager fat i det, hvis problemet skyldes, at den ene af medarbejderne eller dem begge to ikke kan håndtere deres egne følelser på en professionel måde på arbejdet? Hvordan sikrer man, at deres konflikt ikke breder sig ud til et helt team? Vi har brug for færre kampagner og mere daglig praksis, hvor ledere tager ansvar for rammerne, mener Susan Hart, som understreger, at der også er brug for en kultur, hvor den individuelle medarbejder træner sig selv i at »mentalisere«, hvilket er kunsten at håndtere sine egne og andres følelser.

Reguler dig selv

Mange nyuddannede dyrlæger går direkte fra et bogligt, eksamensstyret studieliv ind i et klinikrum med stærke følelser i spil. Det er veldokumenteret, at mange oplever utilstrækkelighed i det følelsesladede møde med dyreejeren – fx ved alvorlig sygdom, stram økonomi eller en aflivning. Denne ilddåb i arbejdslivet er kun en forsmag på de mange situationer, der fremover tester evnen til at håndtere egne og andres følelser på jobbet, mener chefkonsulent i UKON, Rikke Trillingsgaard.

- Når du føler dig utilstrækkelig over for en dyreejer, der er blevet ked af en besked, du har givet, ligger de gode løsninger som regel i relationen. Vejen tilbage til ro begynder med, at du læser situationen: Hvad sker der i dig – og hvad sker der i rummet? Hvis dyreejeren er utilfreds med dine faglige valg, så undgå at gå i forsvar – det er en fælde, når man føler sig presset. Pas på med at argumentere medicinsk, men skift i stedet dit fokus til relationen og skab noget kontakt. »Jeg kan godt forstå, at det vækker frustration og sorg hos dig«.

Lad nysgerrigheden efter at forstå, hvad der sker mellem jer, overtrumfe følelsen af kontroltab, foreslår Rikke Trillingsgaard.

- Hvis du ikke skynder dig at lukke situationen, selvom den er ubehagelig, men bliver i den, er du i gang med at mestre både situationen og dine egne reaktioner. Dyreejeren er både ked af det og vred. Du bliver i det ved at sige: »Jeg kan mærke, at du bliver frustreret over beskeden – og det forstår jeg, for jeg ved, hvor meget du holder af dit dyr«.

- Så viser du omsorg uden at prøve at fikse noget, der måske ikke kan fikses. Selvom det er fristende at trække sig fra den svære samtale, som udløser utilstrækkeligheden, vælger du at blive – og regulerer dig selv undervejs.

Gradvis selvindsigt

Når man forstår, at svære følelser ikke betyder, at man gør noget forkert, men at man er et menneske i en svær situation, kan man handle professionelt og være empatisk, understreger Rikke Trillingsgaard.

- Det er den dobbelthed, du gerne vil have frem. På den ene side er du opmærksom på, at du ikke er alene. Der er en relation til et andet menneske, som du kan læne dig ind i og tage ansvar for. På den anden side skal du kunne mestre din egen nervøsitet og afmagt. De negative stemmer kan være mange, og de kan tale højt. Det behøver ikke at forhindre dig i at være nysgerrig, for du kan vælge at se den svære følelse som en markør. Hvad består følelsen i, og hvad »betyder« den? Er du vred, ked af det, skamfuld eller føler du dig afmægtig? Træd et skridt tilbage og træk vejret. Det er lettere sagt end gjort – især når det ikke er en dyreejer, du ser i 20 minutter, men en kollega, du møder hver dag, understreger hun.

- Mentalisering er et universelt værktøj, som kræver, at du er tålmodig med dig selv. Perfektion er ikke målet, men gradvis selvindsigt. Hvilke situationer og hvilke personer trigger dig? Hvad ligger der under følelsen? Har du et behov, som ikke bliver dækket? Den svære balancegang er, at hvis du er vred eller meget frustreret, så skal du i en professionel sammenhæng ikke bare buse ud med det. Men omvendt bør der være en bevidsthed om, at hvis du bare lader som om, det ikke findes, lægger du brænde på bålet, indtil du måske en dag eksploderer, så du ikke kan genkende dig selv.

Hvis du normalt går i forsvar, når du møder en svær følelse, så består skiftet i at holde den op foran dig, kigge på den med interesse og overveje, hvad dit næste skridt skal være, mener Rikke Trillingsgaard.

- Vrede og frustration er energier, der ikke behøver at blive til handling. Omvendt er det ikke usandsynligt, at du – for at komme videre – bliver nødt til at sige noget til en kollega, som er svært at sige. Så hvordan kan du koble dit kloge hoved på og handle i tråd med din kerneopgave, dine værdier og dine kompetencer? Arbejdet er at kunne bære følelsen og vælge en professionel måde at bruge den på, siger Rikke Trillingsgaard.