Psykologisk tryghed kræver mod

»It’s not about being nice«, har grand old woman inden for forskning i psykologisk tryghed, den amerikanske professor ved Harvard University, Amy Edmondson, gang på gang sagt. Selvfølgelig for at rette den udbredte misforståelse omkring psykologisk tryghed, at hvis vi bare er søde og rare ved hinanden, så har alle det godt på arbejdet. Og så har vi fat i en trylleformular for ikke bare det gode arbejdsmiljø, men også for det effektive team.

I kernen af psykologisk tryghed ligger der noget ganske andet, mener organisationskonsulent Ole Lauge Sørensen, der sammen med kollegaen Andreas Granhof Juhl i slutningen af sidste år udgav bogen »Psykologisk tryghed i danske organisationer«. 

- Føler man sig inviteret til at sige, hvad der ligger én på sinde – uanset om man er enig eller uenig, og uanset hvor gode venner man ellers er med sin leder og sine kolleger? Er man som medarbejder efterladt med et indtryk af, at man netop ikke behøver at være flink og stryge de andre med hårene, hvis der er noget, man synes kan gøres bedre på arbejdet? Det er det, som er essensen af psykologisk tryghed. Og har man først fat i den nøgle, så har man faktisk fat i nøglen til effektive og velfungerende teams, siger Ole Lauge Sørensen, der for nylig arbejdede som konsulent i en større organisation, hvor der var samarbejdsproblemer.

- Styregruppen kunne ikke forstå det, for som de sagde, »vi kan alle sammen rigtig godt lide hinanden«. Da vi fik kigget nærmere på dynamikkerne, viste det sig, at man havde fået skabt en kultur, hvor alle var så påpasselige med relationerne, at ingen turde sige nogen imod. Eller højlydt pege på det åbenlyse store problem, som var, at man var rigtig dårlig til at koordinere opgaverne. Hvilket kunne justeres og tilpasses ret nemt, da problemet først kom ud i det åbne, siger Ole Lauge Sørensen.

De magiske effekter

Den storstilede amerikanske Gallup-undersøgelse »State of the American Workplace« viste i 2017, at hvis en arbejdsplads kan hæve antallet af medarbejdere, der har en oplevelse af, at deres stemme betyder noget, fra 3 til 6 ud af 10 medarbejdere, så medfører det:

• En reduktion af medarbejdsomsætningen på 27 %
• En produktivitetsstigning på 12 %
• En reduktion af arbejdsulykker på 40 %.

Amy Edmondsons forskning i sundhedssektoren har vist de samme næsten magiske effekter af at lade så mange som muligt i en organisation komme til orde. Et af hendes studier på tværs af 23 hospitaler viste ikke overraskende, at jo højere du er i hierarkiet, des mere tror du på, at der lyttes til dig. Det typiske billede på et hospital er, at lægerne tror mest på, at deres stemme bliver hørt. Længere nede i hierarkiet kommer sygeplejerskerne, og lavest ligger terapeuterne.

Men hold nu godt fast: På de hospitaler med den mindste forskel mellem disse tre gruppers oplevelse af at blive hørt var der en 18 % lavere dødsrate end på de hospitaler med den største forskel.

- Man behøver bare at visualisere forskellen på en stuegang, hvor sygeplejersken er bange for at korrigere lægen med en psykologisk tryg stuegang, hvor man med den største selvfølgelighed griber ind og korrigerer hinanden, hvis man opdager en fejl – så har man forklaringen, pointerer Ole Lauge Sørensen.   

- Amy Edmondsons forskning har også overraskende vist, at højtydende teams laver flere fejl end lavt- og mellemydende teams. Men i de højtydende er man ikke bange for rapportere, når man har lavet en bommert. Der bliver talt højt om fejlene, som bliver undersøgt i fællesskab.

Faktisk forventer man at lave fejl, fordi man hele tiden eksperimenterer og udforsker nye og bedre måder at udføre arbejdet på. Så usikkerhed er ikke noget, de højtydende teams forsøger at undgå. Derfor lykkes de med at skabe gode resultater, siger Ole Lauge Sørensen.

Frygten for udstødelse

Det er troen på, at du risikofrit kan indrømme en fejl eller korrigere en overordnet, som afgør, om den psykologiske tryghed er til stede. Men tro er som bekendt noget andet end viden, påpeger leder af Institut for Belastningspsykologi Rikke Høgsted, som netop er udkommet med bogen »Håndbog i psykologisk tryghed«. 

- Psykologisk tryghed som begreb lyder på overfladen som noget rigtig dejligt at være en del af. Hvilket det sandelig også er, for når den er der, så giver det os mulighed for at være den fagperson og det menneske, vi ønsker at være. Men hvis trygheden ikke er der, slipper vi ikke udenom, at der er en vis risiko forbundet med at bidrage til fællesskabet med det, der ligger os på sinde. For hvad, hvis man befinder sig i en gruppe, hvor det at stille kritiske spørgsmål tolkes som trods eller inkompetence. Har man et forslag til en ny måde at gøre noget på, så er det nok fordi, man selv vil have opgaven osv. 

- Hver især må vi trodse vores grundlæggende frygt for at blive udstødt. For vores urinstinkt fortæller os, at de andre kan dømme os som bedrevidende, uvenlige, inkompetente eller fremturende, når vi åbner munden. Et langt stykke af vejen er det en værdifuld kompetence og et udtryk for psykologisk intelligens, når mennesker som flokdyr går højt op i, hvad de andre tænker, understreger Rikke Høgsted. 

- Problemet opstår, når vores enorme trang til at være en accepteret del af gruppen betyder, at vi ikke får sagt det, der skal siges. En dyrlæge står med et direkte ansvar overfor dyreejere og deres dyr. Derfor kan valget af tavshed som strategi, hvis man har fået øje på et fagligt problem, umiddelbart virke som langt værre end potentiel udelukkelse af fællesskabet.

Sådan er det bare ikke altid for mennesker. For på samme måde som vi ikke kan se direkte ind i solen, så kan det være nærmest umuligt for os at se direkte ind i frygten for at blive udstødt af flokken, hvis man pludselig ser tingene på en anden måde end kollegerne. Derfor kan valget komme til at bestå i enten at forfalde til konformitet og gruppetænkning eller turde arbejde med noget af det, som vi mest grundlæggende frygter. 

Når ballonen er steget til vejrs

Det psykologisk trygge team er kendetegnet ved en samarbejdsstemning, vurderer Rikke Høgsted. 

- Man er ikke bange for at sige sin mening, for det opleves af de andre som et engagement, de også selv gerne vil være en del af. Det er det gode resultat, der er det vigtige, så bare kom med nogle forslag til, hvordan vi opnår det. Når den psykologiske tryghed rent faktisk har indfundet sig, skal man ikke tage den for givet, for den kan forsvinde igen, påpeger Rikke Høgsted.

- Den ballon, som er steget til vejrs med alle ombord, har brug for nogle små puf, der gør, at den holder sig flyvende. Det kan man blandt andet gøre ved at indlede sætninger med fx »tusinde tak« … »det er jeg i tvivl om« … »kunne det hjælpe mig?« … »jeg tog fejl«. Den slags sætninger er signaler om, at man understøtter samarbejdsstemningen. 

Hvis man er leder for andre, gælder det om at stille nysgerrige og interesserede spørgsmål, pointerer Rikke Høgsted.

- Hvis en medarbejder får et spørgsmål, som man fornemmer, lederen er oprigtig interesseret i at høre svaret på, kan man helt glemme, at man i bund og grund er lidt utryg. Og husk kropssproget. Et venligt smil, nogle venlige øjne og et åbent, tryghedsskabende kropssprog betyder ofte mere end de ord, man lige får sagt. Det gælder også, hvis man som leder bliver nødt til at korrigere uønsket adfærd. Så gør det roligt og venligt. Tal langsomt og fattet. 

Ledere skal passe på med ikke at tage en tilsyneladende god atmosfære for givet. For ofte er det nemlig sådan, at de går rundt i den tro, at deres team er kommet i mål med psykologisk tryghed, men spørger man så en af medarbejderne, kan der tegne sig et helt andet billede. 

Vi skal ikke være ærlige, men konstruktive

Lederen er en rollemodel, men hvis den psykologiske tryghed skal opnås, er det hele teamet, der må bidrage med et roligt nervesystem, et nysgerrigt sind og et mikromod til at træde ind i midten af fællesskabet, mener Rikke Høgsted. 

- Der skal kun én enkelt medarbejder til for at sprede mistillid i et team. Derfor er psykologisk tryghed i høj grad et fælles ansvar, som kræver en høj faglighed af hver enkelt medarbejder. 

Er man i stand til at mærke, om man bidrager til, at kollegerne trækker vejret frit? Hvis man ikke er det, kan man skabe stor utryghed. Fx er det en klassisk misforståelse, at man tror, at man nu skal være 100 % ærlig. Det skal man overhovedet ikke – gud forbyde det. Så hvis man mærker impulsen til at indlede en sætning med et »hvis jeg skal være helt ærlig«, skal man stoppe sig selv. For ord kan ikke trækkes tilbage, når de først er sagt. Og uhensigtsmæssige formuleringer kan tage lang tid at reparere. Så nej, vi skal ikke være helt ærlige, vi skal være helt konstruktive, siger Rikke Høgsted.