Kunsten at måle på det rigtige

Arbejdsgivere har alle dage været optagede af at måle på deres medarbejderes arbejdsindsats. Men de sidste par årtier – i New Public Management-æraen – er antallet af målinger og mængden af indikatorer, der måles på, steget dramatisk.

Det er blevet nemmere og billigere for virksomhederne at foretage målinger på kryds og tværs på grund af digitaliseringen. Og indsamlingen af de data, målingerne leverer om medarbejdernes arbejdsindsats, passer godt sammen med ledernes behov for at kunne dokumentere den kvalitet, de leverer. For den bliver de målt på.

Nogle medarbejdere bliver motiverede af KPI´er (key performance indicators). Det giver dem energi at konkurrere med både sig selv og andre. For andre er det en belastning.

Én ting er al den tid, der går med at registrere arbejdet. Noget andet er, at man generelt ikke bryder sig om at blive kontrolleret.

Målinger har altid to formål, vurderer professor, ph.d. på Institut for Politik og Samfund på Aalborg Universitet Morten Balle Hansen.

- De skal dokumentere, hvordan det egentlig går. Og så skal de signalere, hvad der er vigtigt for virksomheden. Hvis man får designet nogle medarbejdermålinger, som fortæller en historie om, at det er vigtigt for ledelsen at kontrollere medarbejderne, fordi man dybest set tror, de er dovne og snyder på vægten, hvis de kan komme afsted med det, så skaber det frustration og stress.

- Enhver ledelse udstikker en retning med de ting, den vælger at måle på, og den måde, den bruger målingerne. »Det er det, vi står for«, siger man. Hvis man vil have målinger, der trigger medarbejdernes positive energi, så skal den indikator, man vælger at måle på, også have en positiv energi i sig, siger Morten Balle Hansen.

Effekten på organisationen

Ét klassisk eksempel på en indikator, der bragte de rigtige ting med sig og vendte en hel organisation til det bedre, er den Paul O’Neill valgte at måle på, da han i 1987 tiltrådte som ny administrerende direktør for aluminiumproducenten Alcoa. De forudgående år havde været en kamp for virksomheden, og derfor var man spændt på den nye leders forventede turnaround-vision om, hvordan han ville reducere spildtid, forbedre overskuddet og hæve aktiekursen. Paul O’Neills lagde ud med sige: »Jeg vil tale om nultolerance overfor arbejdsulykker«. Det ville han, fordi han troede på, at det, som medarbejderne havde mest brug for, var at fokusere grundigere og dybere på arbejdsprocesserne. Ved at sætte én central indikator op – antal arbejdsulykker i en jernindustri, hvor arbejdsulykker ikke var sjældne – opnåede han at mobilisere en positiv adfærd og rutine, han undgik en masse konflikter med fagforeningerne, det samlede arbejdsmiljø blev forbedret, og det hele virkede rigtig godt på bundlinjen.

Der er rigeligt med eksempler på det modsatte - KPI’er, der virker demotiverende og stressende på en organisation, eller som inviterer til, at medarbejderne pynter på resultatet, fortæller Morten Balle Hansen.

- I det gamle Sovjetunionen målte man møbelleverancerne i ton. Det bevirkede, at man fik nogle mildt sagt tunge møbler.

I Kina bestyrede landets nuværende nr. 2 Li Keqiang for år tilbage en provins. Han fornemmede, at resultaterne af statens performancemålinger var utroværdige. Man kunne snyde med målene for at gøre karriere. Derfor stillede han tre indikatorer op, som han derefter valgte at tage bestik af, fordi de gav ham troværdige tal: Elforbruget, hvor mange tons, der var lastet i godstransporterne, og lån i bankerne. Det er eksempler på, hvordan forskellige målinger giver forskellige resultater, som ligeså kunne hentes fra vores moderne arbejdsmarked, hvor der måles på livet løs. Og langt fra altid med blik for eller viden om, hvad det har af effekt på organisationen«, siger Morten Balle Hansen.

Brug den sunde fornuft

Nogle ting, som man meget gerne vil opnå, er svære at måle på. Andre ting, som man reelt ikke kan bruge til indikatorer på, hvor godt det går i en virksomhed, er nemme at måle på. Det er en kunst at måle på det rigtige, pointerer Morten Balle Hansen.

- Meget ofte sker der det, at man finder en indikator, som kun har at gøre med en lille del af det, man vil opnå. Men målingen bevirker, at man nu kommer til at prioritere noget på bekostning af noget andet. Hvis man har sat for meget i værk, som hverken giver et troværdigt billede af, hvor man er, eller hvor man ønsker at komme hen, så kan det skævvride en organisation. Den drømmesituation, man skal ønske sig, er, at man finder en indikator, der korrelerer positivt med alt det, man gerne vil opnå, mener Morten Balle Hansen.

- Man skal ikke efterstræbe at måle alt, der er vigtigt. Tværtimod bør målingerne tages med et gran salt. Man tager dem ikke alt for alvorligt. Man måler efter bedste evne, og så erkender man, at der er noget, man ønsker at måle på, som man bare ikke kan finde en velegnet indikator til. Der siger man så »pyt« og bruger sin sunde fornuft. Og passer i øvrigt meget godt på, at man ikke forfalder til et tungt og dyrt performancemålingssystem, som trækker rigtig mange ressourcer. Loven om ekspansion lever i bedste velgående på det her område. Man kan hele tiden komme på nye indikatorer, som man også burde måle. Mange organisationer har brændt sig på at sætte alt for meget i værk, siger Morten Balle Hansen, som ikke på nogen måde er modstander af målinger.

- De er kommet for blive, og de er også helt nødvendige. Vi skal blot lære at blive bedre til at finde de rigtige indikatorer, som udløser den ønskede adfærd«.

KPI vs KBI

En fundamental udfordring ved performancemålinger er, at mennesker ikke gør, som de skal, vurderer professor på Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse på Syddansk Universitet Jan Stentoft.

- I ethvert KPI ligger der et forecast, hvor man siger, at hvis vi foretager denne måling, så får vi nok noget vigtigt at vide. Og vi tror på, at vi dermed kan få medarbejderne til at bevæge sig i en bestemt retning. Det kunne fx være en kvalitetsmåling, hvor man sætter nogle standarder for, hvor mange fejl, der må være i arbejdsgangene.

- Men hvad er konsekvensen, hvis man forsømmer den side af sagen, at medarbejderne kontinuerligt skal trænes i at lave færre fejl? Har man skabt en kultur, der gør, at medarbejdere sender fejl videre i systemet? Hvad nu, hvis medarbejderne gør noget helt andet, end man havde tænkt sig? Hvis man forsømmer at stille de spørgsmål i organisationen, så virker KPI-målingen i bedste fald ikke efter hensigten. I værste fald skaber den et forkert fokus og virker negativt.

KPI-strategier slår ofte fejl, hvis man ikke komplementerer dem med KBI´er - key behaviour indicators - som måler og sætter standarder for medarbejdernes adfærd, vurderer Jan Stentoft.

- Hvis man ensidigt måler antal fejl i en virksomhed med KPI, så fokuserer man måske lige forbi det vigtigste, hvis det handler om at nedbringe antallet af dem – medarbejdernes adfærd. I stedet for at håbe på, at fejl forsvinder, blot man måler på dem, bør man interessere sig mindst lige så meget for arbejdskulturen, selvom den er sværere at måle på. Hvis man får en forståelse for adfærdsmønstrene i en virksomhed, så bliver det muligt at ændre en kultur, der sender fejl videre i systemet. At stoppe med det er en adfærdsændring.

Tillid til målene

Når Jan Stentoft arbejder med kunder, der vil implementere et KBI i udviklingen af virksomheden, foregår det i tre niveauer.

- Der er et individuelt niveau, hvor det handler om, at den enkelte medarbejder ser sig selv i spejlet. Er der noget, jeg bør gøre anderledes? Har jeg afstemt forventninger med min leder og mine kolleger?

Andet niveau handler om to personer, og de potentielle misforståelser og deraf følgende konflikter, der opstår, hvor mennesker mødes.

- Det er et arbejde, der handler om at få gjort tingene tydelige mellem de medarbejdere, der skal arbejde sammen.

Tredje niveau er teamet.

- Kommer man til tiden, når man går til møder? Er man aktiv til møderne, eller kigger man ned i sin telefon? Følger man op på det, der aftales? Har man et dynamisk team, der arbejder godt sammen?
Man skal hele vejen rundt om alle tre niveauer, hvis man skal arbejde systematisk med en virksomheds KBI, vurderer Jan Stentoft.

- Adfærden kan være svær at måle på, men det behøver man heller ikke som udgangspunkt. Jeg synes ikke, man skal bruge en masse ressourcer på at måle på KBI. Det er meget nemmere at sætte sig ned og tale med medarbejderne, hvilket i øvrigt også kræver ressourcer. Men hvis tilliden mellem lederne og medarbejderne og troen på de opstillede mål skal bevares, så bliver man nødt til at snakke om, hvordan man synes tingene går.

Vi kan ikke leve uden målinger. Det ville være det samme som at køre i en bil uden instrumentpanel, mener Jan Stentoft.

- Jeg er i princippet fan af målinger. Men jeg er ikke fan af målinger, som giver et skævt billede af virkeligheden. Eller som ikke stemmer overens med de værdier, man ellers har i virksomheden. Der er nogle virksomheder, som tænker adfærden ind i de opstillede mål. Der er også nogle, som tænker i ikke at overdrive KPI’erne. Men det generelle billede er, at medarbejderne er trætte af at blive målt hele tiden. Man slipper ikke for målingerne, for de er helt nødvendige på et moderne arbejdsmarked. Men vi skal ikke have et New Public Management-helvede, hvor medarbejderne ikke forstår, hvorfor de skal måles, eller oplever målinger som en destruktiv kontrol«, siger Jan Stentoft.