Det er ikke bare noget, man klarer mellem operationerne

Da Emilie Assendrup i november 2020 trådte ind i rollen som klinikleder på Skibhus Dyreklinik, var det med en blanding af faglig tyngde og nysgerrig åbenhed. Siden er opgaven vokset – både i omfang og i betydning. I dag er hun leder for to klinikker, og hendes blik for, hvordan man passer på sine medarbejdere, er blevet skærpet gennem både praksis og en diplomuddannelse i ledelse.

– Jeg tror egentlig, jeg hele tiden har været på vej derhen, uden at jeg havde sagt det højt. Men undervejs i diplomuddannelsen gik det op for mig, at det var her, jeg gerne ville hen: At skabe noget andet og mere bæredygtigt i klinisk praksis.

Når trivsel bliver et fagområde

Da Emilie satte sig for at skrive speciale, vidste hun, at det skulle handle om noget, der kunne mærkes – ikke bare på papir, men i praksis. Hun valgte at undersøge trivsel og bæredygtighed blandt dyrlæger i klinisk praksis. Og det, hun fandt, bekræftede ikke bare hendes mavefornemmelse – det ramte hårdt.

Hun lavede en spørgeskemaundersøgelse blandt knap 300 dyrlæger. Knap 100 af dem havde forladt klinisk praksis, og resten arbejdede stadig i den. Men selv blandt dem, der stadig var i jobbet, var der uro under overfladen.

– Cirka 60 procent af dem, der stadig arbejdede i praksis, havde inden for de seneste seks måneder overvejet at forlade den. Og blandt dem, der allerede havde forladt den, sagde 80 procent, at de ikke havde planer om at vende tilbage. Det er jo voldsomt. Jeg fik faktisk helt ondt i maven, da jeg så det sort på hvidt.

Hun gav deltagerne mulighed for at skrive frie kommentarer. Mange benyttede sig af muligheden. Og her trådte et mønster tydeligt frem: Følelsen af at være presset, ikke at blive lyttet til, ikke selv at have indflydelse på sin arbejdsdag – og ikke mindst: Et arbejdsliv, der ikke lod sig forene med det liv, man også gerne ville have udenfor klinikken.

– Der var mange, der skrev om tempoet. At man konstant havde følelsen af at være bagud. Der var altid noget, man manglede at gøre, en journal, man ikke nåede, en patient mere, der burde have været inde. Og det er jo netop det, der slider én op, hvis det bliver hverdagen.

Et andet gennemgående tema var oplevelsen af ikke at være en del af beslutningerne – ikke at have reel indflydelse på sin arbejdsdag.

– Det kan jeg selv huske fra, da jeg var ansat dyrlæge. Følelsen af at mit program bare blev fyldt op uden, at jeg blev spurgt. Og det var jo ikke af ond vilje, men fordi nogen sad og prøvede at få det hele til at gå op. Men det gør bare noget ved én, når man mister oplevelsen af at have kontrol over sin egen tid.

Tiden som modspil til travlhed

Noget af det første, Emilie tog fat på i klinikken, var tid. Mere tid til patienterne. Mere tid mellem aftalerne. Og friheden til at sige nej, når dagen allerede er fyldt.

– Det kan være fristende bare at mase én til ind. Men vi har gjort det legitimt at sige: »Det her når jeg ikke i dag«. Det er godt for dyrlægen, men ofte også bedre for klienten. Hvis man sidder med følelsen af, at nogen har klemt sig ind, bliver det hele for presset.

Det handler ikke om dovenskab – tværtimod. Mange af Emilies medarbejdere brænder så meget for arbejdet, at de næsten skal tvinges ud af døren. Men netop derfor er det vigtigt at skabe en kultur, hvor det er i orden at sætte grænser.

– Jeg kender det jo fra mig selv. Følelsen af at få lagt en akut patient ind, uden at blive spurgt. Det trækker noget ud af én. I dag gør vi det anderledes: Hvis noget skal klemmes ind, så spørger vi dyrlægen først. Kan du nå det? Hvor vil du helst lægge det? Bare det at have medbestemmelse gør en kæmpe forskel.

Nysgerrigheden som ledelsesværktøj

Spørger man Emilie, hvad hun gerne ville have sagt til sit yngre leder-jeg, er svaret klart: Spørg mere. Vær mere undersøgende. Stil flere åbne spørgsmål.

– I starten troede jeg, at jeg skulle vide det hele. I dag ved jeg, at det er okay at sige: »Jeg vender lige tilbage«. Jeg har en hjerne, der arbejder videre i baggrunden, og nogle gange kommer løsningen først, når jeg lige har sovet på det.

Hun arbejder med refleksion som aktivt redskab. Når noget knager i hverdagen – mellem mennesker, i driften eller i samarbejdet – giver hun det tid og opmærksomhed. Ikke for at trække tingene i langdrag, men for at forstå.

– Jeg prøver altid at se det fra flere vinkler. Hvorfor føles det her svært? Hvad handler det om for den ene part – og for den anden? Og hvis jeg stadig ikke forstår det, så spørger jeg. Det er dér, dialogen begynder.

Ledelse i to retninger – og to byer

Siden januar 2025 har Emilie også været klinikleder på Nyborg Dyrehospital. Det betyder, at hun nu har to hold medarbejdere at være nærværende overfor. Og to driftsenheder at få til at hænge sammen.

– Det stiller helt klart krav til alle, at jeg ikke altid er fysisk til stede. Men min ambition er, at jeg er synlig, også når jeg ikke er i rummet. At de ved, de kan ringe – og at jeg er tæt på, både menneskeligt og geografisk.

Hun bor i Svendborg, og pendler dagligt mellem de to klinikker. Det er nyt, og stadig i udvikling. Men målet er klart: At skabe tilstedeværelse med mening – ikke nødvendigvis med fysisk tilstedeværelse hele tiden, men med tydelighed, lydhørhed og ansvarlighed.

– Jeg håber, det kan blive en model, hvor jeg får mere tid til ledelse og mindre til at haste fra konsultation til konsultation. For ledelse er ikke noget, man bare klarer mellem operationerne. Det kræver fokus.

Et sted, hvor man bliver og vokser

Diplomuddannelsen i ledelse har ikke bare givet Emilie nye værktøjer og begreber – den har givet hende et sprog for noget, hun længe har båret med sig. 

– Det har faktisk været lidt vildt at opdage, at det, jeg troede bare var noget, jeg gik og tumlede med, i virkeligheden har en faglig retning. At det ikke bare var en mavefornemmelse, men noget, man kan arbejde struktureret med.

Det er også her, hendes begreb »medarbejderbæredygtighed« får krop og form. For Emilie handler det ikke kun om trivsel og frugtordninger, men om holdbarhed. Om at skabe rammer, hvor dyrlæger og veterinærsygeplejersker ikke brænder ud – men bliver, vokser og trives.

– For mig er det en lige så vigtig del af ledelse som at få vagtplanen til at gå op. Og jeg tror faktisk, det er en forudsætning for, at noget overhovedet går op.

Et særligt element i uddannelsen var, at hele forløbet var tilrettelagt for klinikledere i VetGruppen – med et fast hold, der fulgtes ad gennem tre år. Det gav både faglig dybde og et stærkt fællesskab.

– Det har været sindssygt givende. Vi sad jo i en meget lukket kreds, hvor vi kunne dele erfaringer og udfordringer – og det var bare noget andet end at sidde med folk, der ikke forstår hverdagen i en klinik. Her var det kolleger, der havde stået med de samme beslutninger, de samme tvivl, de samme drømme.

Og det netværk består stadig. De skriver til hinanden, ringer, deler dilemmaer og spørger om hjælp, når noget spidser til. Det er et professionelt fællesskab – men også et kollegialt frirum.

– Nogle gange har man bare brug for at sige det højt. Ikke for at få et svar. Men bare for at få det ud af hovedet. Og så er det som om, hjernen giver lidt slip bagefter.

I dag sidder Emilie også i VeLs bestyrelse – en rolle, der giver hende mulighed for at arbejde med ledelse i et andet perspektiv: Det strategiske, det langsigtede, det fælles.

– Det er jo stadig det samme projekt: Hvordan vi skaber en praksis, som både kan løfte patienterne og passe på menneskene. Det handler ikke om at finde den perfekte løsning – men om at tage ansvar og turde være i det uperfekte. Sammen.

Når man har sådan en lille størrelse

Når Emilie taler om arbejdsliv og balance, gør hun det ikke ud fra et abstrakt princip. Hun gør det, fordi det er virkelighed. Hun blev færdig som dyrlæge i 2018 og er i dag mor til en datter på to år.

– Jeg kan godt være »på« hele tiden oppe i hovedet – det er svært at slukke. Men når jeg er sammen med min datter, så slukker jeg. Så er jeg bare mor. Og det giver faktisk sig selv, når man har sådan en lille størrelse. Hun kræver jo tilstedeværelse. Hun tillader ikke, at man hænger med halvdelen af hjernen i en journal.

Hun smiler lidt, da hun siger det. For det er ikke kun en pligt – det er også en gave. At blive tvunget ud af sit eget hoved, ud af lederrollen og ind i noget helt andet. Noget, der lugter af havregrød og kravler op i sofaen og siger: »Mor, se«!

– Jeg tror egentlig, det er sundt. For ellers kunne jeg godt arbejde hele tiden. Der er altid noget, jeg lige kunne tænke over. Men hun tvinger mig til at være til stede. Og når hun sover, så kan jeg arbejde lidt igen, hvis det er nødvendigt. Men jeg er blevet god til at skelne. Når jeg er sammen med hende, er jeg kun sammen med hende.

Som kvindelig leder i en branche, hvor langt størstedelen af de ansatte er kvinder – mange i den fødedygtige alder – er Emilie bevidst om, at hendes egen balance også sender et signal. Ikke et perfekt eksempel, men et ærligt et.

– Det er jo ikke sådan, at jeg har fundet nøglen. Nogle uger er travle, andre er lettere. Men jeg øver mig hele tiden i at mærke det. Og at huske, at det faktisk er okay at skrue ned igen, når det har været intenst. Hvis ikke jeg passer på mig selv, kan jeg jo heller ikke passe på mine medarbejdere.

»Vi er nødt til at omstille os«

Hvis Emilie Assendrup skal pege på ét budskab, hun håber at efterlade sine kolleger med, så er det dette: Vi kan ikke fortsætte, som vi altid har gjort. Ikke hvis vi vil have de unge generationer med. Ikke hvis vi selv skal holde til det i længden. Og ikke, hvis vi vil bevare en klinisk praksis, der både er fagligt stærk og menneskeligt bæredygtig.

– Vi er nødt til at omstille os. Det handler ikke om at gå på kompromis med fagligheden – tværtimod. Det handler om at skabe en ramme, hvor fagligheden kan trives uden at slide os op.

For Emilie er bæredygtighed ikke bare et begreb fra en bog, men en måde at navigere i det daglige krydspres mellem patienter, personale og produktivitet. Og det er en ledelsesopgave.

– Det er ikke noget, man implementerer én gang og så er færdig. Det er noget, man er i. Noget, man er nysgerrig på. Og noget, man hele tiden justerer. Jeg tror ikke på færdige løsninger, men jeg tror på dialog og på modet til at gøre noget andet.

Hun ved godt, at det kan være svært. At mange står med følelsen af, at der i forvejen ikke er timer nok i døgnet, penge nok i driften eller ledelsestid nok i kalenderen. Men hun tror også på, at det netop er derfor, det haster.

– Hvis vi ikke gør noget nu, så har vi om få år endnu sværere ved at rekruttere og fastholde dygtige kolleger. Og så risikerer vi, at noget af det smukkeste ved vores fag – det nære, det dedikerede, det livsvigtige – går tabt. Ikke fordi vi vil det. Men fordi vi ikke har omstillet os i tide.

Det behøver ikke være de store revolutioner. Ofte er det de små justeringer, der gør forskellen. Den ekstra luft i programmet. Friheden til at sige nej. Retten til at blive spurgt. Og en leder, der ikke kun styrer – men lytter.

– Vi skal turde gøre det anderledes. For medarbejderne. For patienterne. For os selv.

– Det her emne er mit hjerteblod. Og jeg tror virkelig på, at hvis vi vil have de unge med – og hvis vi selv vil holde til det – så er vi nødt til at gøre det anderledes. Der er ikke nogen gylden løsning. Men der er altid en vej, hvis vi tør være nysgerrige, åbne og lidt modige.