Selvledelse på den anden side af pandemien

En af de hundeejere, som er kommet i mange år på dyreklinikken, står der pludselig før lukketid med sin labrador, der halter lidt på det ene ben. »Gider du kigge hurtigt på Balder?«. Dyrlægens intuitive reaktion er, at »selvfølgelig kan jeg da godt lige se på Balder«, men hun når at stoppe op i sidste øjeblik. For hun er kommet i tanke om en kollega, der lige har indskærpet, at der er klare regler om, at alle konsultationer på klinikken skal registreres – både af hensyn til journalføring og forsikring. I øvrigt skal man bestille tid i forvejen. »Vi bliver altså nødt til at booke ham ind, så vi kan registrere det ordentligt«. Balders ejer griner og siger: »Nej, kom nu, det er bare et hurtigt kig. Jeg skal ikke have det skrevet ned eller noget«.

Den ene medarbejder går højt op i procedurer. Den anden prioriterer det højt at kunne møde dyreejeren som menneske.

Det er et typisk eksempel på, hvordan selvledende medarbejdere kan blive udfordret, fordi de arbejder med hver deres forskellige tilgang til arbejdet, mener specialist i personlig og kollektiv effektivitet Pernille Garde Abildgaard, der har årelang erfaring i at samarbejde med virksomheder om at få selvledelse til at fungere.  

- Nogle tager ansvar for værdiskabelsen i situationen, og andre tager ansvar for de rammer og procedurer, som skal sikre optimal værdiskabelse på sigt. Det kan stritte i forskellige retninger, fordi vi er meget forskellige mennesker med forskellige præferencer og med forskellige syn på vores fag. Nogle er analytiske i deres tilgang, andre intuitive. Nogle er regelrette, andre kan bedre lide at arbejde på mavefornemmelsen. Det er forskelligheder, som vil bon’e ud, uanset om en dyrlæge arbejder på klinik, med fødevarekontrol eller med forskning. Hvis man er meget selvledende, så skinner personlige forskelle mere igennem, end hvis arbejdet er ledelsesstyret, siger Pernille Garde Abildgaard. 

Kunsten i et team er at vende de personlige forskelle til kollektive fordele, mener Pernille Garde Abildgaard. 

- Hvis et team er 100 % procedureorienteret, er det sjældent optimalt, medmindre opgaven fx i et laboratorium kræver det. Hvis det hele omvendt er baseret på mavefornemmelser, så mangler de procedurer, som sikrer, at der ikke bliver begået alvorlige fejl. Der skal være en forståelse af, at andre tilgange end ens egen kan være rigtigt gode for det samlede resultat.

- Det er i høj grad en ledelsesopgave at skabe den forståelse, hvis den ikke er der af sig selv. Ligesom det kan være en ledelsesopgave at definere nogle bærende værdier i en virksomhed, som de selvledende medarbejdere kan forholde sig til. Hvis man fx som klinikejer synes, det er et dårligt signal at udsende, at en hundeejer ikke lige kan få tilset sin hund på to minutter, uden at det skal registreres, så må man jo sørge for, at der er den forståelse hele vejen rundt, siger Pernille Garde Abildgaard.

Grænserne for fleksibilitet

Ledere skal kunne skære igennem på arbejdspladser med selvledelse, når tingene ikke hænger sammen af sig selv, understreger Pernille Garde Abildgaard. 

- Jeg oplever rigtig ofte, at møder er et stort problem. Medarbejderne mister arbejdsglæde, fordi møderne er for lange og for ineffektive. Situationen kalder på en leder, der sætter nogle strukturer og rammer op, som sikrer, at møderne bliver bedre og mere effektive. »Mødeindkaldelserne er fra nu af på 25 eller 50 min. Man kan ikke indkalde til et møde uden at have skrevet en dagsorden og udpeget en mødeleder«. Bum.

Pernille Garde Abildgaard understreger, at der skal skæres igennem, men når en leder gør det overfor autonome medarbejdere, vil der altid være nogle, der er uenige. 

- Jeg foreslår ofte en times »fokustid« i et team, fordi jeg vurderer, at der kan være hårdt brug for tid til uforstyrret fordybelse. Nogle elsker sådan et stykke struktur, mens andre siger: »Hvorfor skal du bestemme, hvornår jeg skal fordybe mig«.

Samme form for udfordringer med sammenhængskraften opstår i forbindelse med hjemmearbejdspladserne, vurderer Pernille Garde Abildgaard.

- De tektoniske plader under vores arbejdsliv har rykket sig under coronaen. Der er i dag en meget større forventning om mulighed for hjemmearbejde og andre fleksible ordninger. Det er jo også virkelig fint med en masse fleksibilitet. Men ude på arbejdspladserne er der kæmpe problemer med at få det hele til at hænge sammen. For hvis jeg er sådan én, der fungerer bedst tidligt om morgenen, og begynder at brænde ud omkring frokost, og du er typen, der begynder at komme op i omdrejninger op ad formiddagen, og først holder fyraften langt ud på eftermiddagen, så risikerer vi, at den enes fleksibilitet koster på den andens fleksibilitet, hvis vi har et fælles projekt. Vi forstyrrer hinanden i hele tidsrummet, og i den sidste ende stjæler vi tid fra hinanden. 

Undersøgelser viser, at har du fuld fleksibilitet – du kan arbejde, når du vil, og hvor du vil – så arbejder du op til fem timer mere om ugen, end du får løn for. Det skyldes en uigennemsigtig kombination af psykologiske, kulturelle og teknologiske faktorer. Fleksibiliteten giver frihed, men fører til en arbejdsglidning, hvor grænserne mellem arbejde og fritid bliver utydelige. 

Der kan være mange situationer, hvor vi bliver nødt til at spole den idé, at alle kan gå og komme, som de vil, en lille smule tilbage, mener Pernille Garde Abildgaard.

- Den ene arbejder hjemme om tirsdagen, og den anden arbejder hjemme om fredagen. Den tredje møder ind kl.12. Vi risikerer et stort produktivitetstab, hvis vi ikke ved, hvornår vi er tilgængelige for hinanden. Uden klare aftaler bliver lederne rene »logistik managere«, der skal holde styr på, hvor medarbejderne befinder sig.

- Hvis man løser opgaver, hvor man er afhængige af hinanden, så tror jeg ikke, der er nogen vej uden om, at også selvledende medarbejdere bliver nødt til at parkere en enkelt eller to personlige præferencer for fællesskabets skyld. Hvis ledelsen vil udnævne tirsdag og fredag til dage, hvor alle møder ind, så kan det være, man bliver nødt til at leve med frustrationen over, at man alligevel ikke kan hente sit barn tidligt i institution om fredagen og tage i sommerhus, siger Pernille Garde Abildgaard.

Hvad er formålet?

Hvorfor går du på arbejde? Hvad vil du gerne arbejde for? Arbejder du præstationsoptimerende med hestene, eller arbejder du for, at de skal trives på den lange bane? Hvordan ser du opgaven?

En leder for selvledende dyrlæger kan blive nødt til at trykke dem lidt på maven for at forstå, hvordan de egentlig forstår opgaven, mener lektor på KU, ekstern lektor på CBS, forsker og forfatter til bogen »Strategisk selvledelse«, Anders Raastrup Kristensen.

- Hvorfor gør selvledende medarbejderne, som de gør. Det er der brug for, at man ved noget om i det øjeblik, der er noget, som ikke fungerer optimalt. Er situationen den, at medarbejderen har den rigtige forståelse af opgavens formål, men blot udfører den forkert? Eller er situationen den modsatte, at udførelsen er rigtig, men forståelsen af formålet er forkert? Det er en afklaring, som er nødvendig for, at alle de små handlinger kan komme på rette spor, siger Anders Raastrup Kristensen, der som konsulent har haft mange samtaler med ledere, som tydeligvis har tænkt, at »hvis Anders kan komme og hjælpe mig med at gøre mine medarbejdere selvledende, mon så ikke jeg kan slippe for nogle af de mere besværlige ting ved mit job?«.

- Mit svar til det er, at »ja, sådan kan det blive«, men det er et rigtigt hårdt ledelsesarbejde at nå derhen. For du skal ikke blot arbejde med, hvad den enkelte medarbejder skal forstå for at kunne blive frisat. Du skal også arbejde med systemer og strukturer, som gør, at du kan slippe hele medarbejdergrupper fri, siger Anders Raastrup Kristensen.

Kaffe først

Hollandske Buurtzorg med omkring 13.000 ansatte har taget selvledelse til et nyt niveau. Virksomheden, der arbejder med hjemmepleje, har ingen traditionelle hierarkiske strukturer. Medarbejderne er organiserede i små selvstyrende teams på 10-12 personer, hvor de selv planlægger deres arbejde og træffer beslutninger.

Der er høj medarbejdertilfredshed, bedre patientpleje og betydelige besparelser på sundhedsbudgettet. Virksomheden er blevet et globalt forbillede for, hvordan selvledelse kan skabe både menneskelig og økonomisk værdi, fortæller Anders Raastrup Kristensen.

- I betragtning af, hvor mange år selvledelse har rumsteret på arbejdsmarkedet, er der ikke særlig mange eksempler på virksomheder, der har taget den hele vejen og fået succes med det. Derfor er der rigtig mange, som kigger på, hvordan de har gjort i Buurtzorg. Der er kun to traditionelle ledere til de mange tusinde medarbejdere. I stedet har de opbygget nogle systemer og rammer, som gør, at medarbejderne kan lede sig selv, fordi de ikke er særlig meget i tvivl om, hvad de skal gøre.

I Buurtzorg har man et princip, der hedder »kaffe først«. Det er en effektiv måde at kommunikere »formålet« til mange tusinde medarbejdere på én gang, mener Anders Raastrup Kristensen.

- Hjemmeplejerne skal sætte mennesket først, når de er ude hos borgerne. Så er det på plads. Og sådan er det hele vejen igennem. Der er faste rammer for, hvornår et team må ansætte en ekstra medarbejder. Der er procedurer for, hvordan man fyrer en medarbejder. Ledelsesopgaverne går på tur, for hvis det var den samme medarbejder, der påtog sig at lede, ville det jo hurtigt ende med, at denne medarbejder i traditionel forstand var den nye leder. Så man skiftes og træffer alle vigtige afgørelser i fællesskab.

I Danmark har flere organisationer været inspireret af Buurtzog, men man tager ikke selvledelse lige så langt herhjemme, fortæller Anders Raastrup Kristensen.

- Den store hurdle er, at man ikke kan finde en best practice, som man bare kan kopiere.

Enhver organisation er jo bygget op omkring traditioner og vaner. Medarbejdere bliver forvirrede, hvis de får trukket et koncept ned over hovedet, som er udviklet i en anden organisation.

- I Danmark er vi kommet langt med at arbejde med selvstyrende teams, der med stor succes planlægger deres egne opgaver. Men i det øjeblik det skal afgøres, hvem der tager vagten nytårsaften, vil man stadig gerne kunne kigge over på en traditionel leder, som tager beslutningen, siger Anders Raastrup Kristensen.