God ledelse handler om at skabe psykologisk tryghed

En leder er sådan en, der har taget teten, før andre har nået at røre ved den. Sådan en, der ikke er bleg for at tale først og gå forrest, sætte retningen og gør det uden at tøve. Eller hvad? Spørger man dyrlæge og leder af stordyrsfaciliteterne ved Biomedicinsk Laboratorium på SDU, Louise Langhorn, er det nogle lidt andre end de stereotype lederkvaliteter, der giver både arbejdsglæde og gode resultater.

- Det handler ikke om mig selv. Det handler om arbejdspladsen, at vi lykkes med opgaverne og at folk udvikler sig og bliver bedre til at arbejde sammen. Det kræver, at man som leder giver sig tid til at lytte til mennesker for at få dem til at udfolde sig mest muligt.

Lederen, der stiller sig i stævnen, kan have en masse ambitioner på sine medarbejderes vegne. Som leder må man bare aldrig glemme, at det er menneskerne, der er den primære ressource. Det er dem, der leverer arbejdet, som Louise Langhorn siger. Med blikket for stift rettet mod horisonten risikerer man at overse, hvad der foregår på dækket blandt besætningen. Det er derfor ikke altid i fronten, man skal stille sig som leder, mener Louise Langhorn.

- Som leder skal man faktisk være den, der sidder i baggrunden og trækker  i trådene og støtter folk i at arbejde videre med opgaven selv. Samtidig skal man være klar til at træde frem og sætte retning, hvis der er behov for det.

Dernæst kræver ledelse refleksion, både i enrum og ved at man tør stille spørgsmålstegn ved sig selv i et åbent forum, mener Louise Langhorn.

- Man skal være klar til at investere noget af sig selv, være modig og turde tale om de ting, der er svære, selvom det er ubehageligt. Hvis man kommer til at sige noget klodset eller træffe en dårlig beslutning, må man kunne sætte ord på det bagefter og tage imod feedback. Altså man skal være klar til at spørge; »Hvordan synes du egentlig, jeg løste den her situation?«

Det er ikke kun medarbejderne i det team, man leder, der kan være gode sparringspartnere. Sparring med andre ledere kan også give et professionelt løft. På Biomedicinsk Laboratorium er Louise Langhorn en del af et ledelsesteam bestående af fire ledere.

- Det er guld værd, at vi kan sparre med hinanden og hjælpe med at belyse situationer fra flere vinkler, særligt når noget er svært. På den måde hjælper vi hinanden til at blive bedre ledere.

Først og fremmest dyrlæge

Når de store forsøgsdyr på SDU skal indgå i den biomedicinske forskning, er det Louise Langhorn, der leder teamet af dyrepassere, der dagligt sørger for både grise og får. Dertil har hun et hav af andre opgaver. Selv kalder hun rollen for »holistisk« og »divers« og har vanskeligt ved at beskrive en typisk arbejdsdag.

- Jeg har ikke to dage, der er ens. Det har jeg virkelig ikke.

Og det er en god ting, fastslår Louise Langhorn. Foruden at bistå ved forskningsprojekter indenfor komparativ medicin og forsøgsdyrskundskab, faciliterer afdelingen også kirurgiske færdighedskurser og uddannelse inden for feltet. Louise Langhorn er en del af alle processerne og skifter mellem at lede sit team, rådgive forskerne, have undervisningskasketten på og være med til at udvikle den måde, laboratoriet driver den dyreeksperimentelle forskning på. Det veterinære arbejde er dog stadig en kerneopgave.

- Helt grundlæggende er jeg jo dyrlæge for vores forsøgsdyr. Det er mit ansvar at skabe gode rammer for forsøgsdyrene, sådan at de ikke lider overlast. På den måde kan dyrepasserne bruge tid på at gøre deres arbejde godt og berige dyrene. I sidste ende giver dette de bedste forskningsresultater og et meningsfuldt arbejdsliv for alle.

Når Louise Langhorn sidder på kontoret og gennemgår procedurerne for det næste forskningsprojekt, er hun derfor altid klar på telefonen, hvis dyrepasserne ringer efter hjælp.

- Så smider jeg, hvad jeg har i hænderne. Hvis et dyr er kommet til skade, og det skal sys, så er det mig, der tager ud og gør det. Eller hvis der er komplikationer ved forsøget, og der skal igangsættes behandling eller eventuel aflivning, er det mig, som tager snakken med forskeren.

Louise Langhorn sammen med sit team. Hun vægter psykologisk tryghed og tillid højt i sin ledelse, hvilket skaber et stærkt samarbejde og gode resultater i Biomedicinsk Laboratorium på SDU.

Det betyder også tryghed for det team af dyrepassere, som Louise Langhorn er leder for.

- Først og fremmest vil de gerne have en dyrlæge. Fordi for dem har det også personlige konsekvenser, hvis dyrene ikke har det godt. Så jeg er aldrig i tvivl om, hvordan jeg skal prioritere, hvis der er flere opgaver. Hvis der er noget med dyrene, så er jeg der på pletten.

Ledelse handler om forebyggelse

Da Louise Langhorn i 2019 overtog ledelsen af stordyrsfaciliteterne, var det ikke en afdeling i trivsel. Det var derfor med en del tøven, at hun satte sig i lederstolen.

- Der var en del udfordringer med samarbejdet i det team, jeg skulle overtage ledelsen af, og derfor stod jeg ikke lige på spring til jobbet. Jeg var glad for min rolle som forsøgsdyrsveterinær med fokus på det videnskabelige. Men med rigtig god støtte fra min daværende leder og kommende ledelseskolleger, og fordi jeg vidste, at jeg også havde god opbakning i teamet, valgte jeg at takke ja alligevel. Men det var en hård start og noget af en ilddåb.

Situationen i afdelingen betød, at Louise Langhorn skulle indlede sin nytiltrådte stilling med en række svære samtaler. Men hvordan går man bedst til sådan en opgave som leder? Efter to  år i stillingen som leder er det tydeligt, at man ikke behøver at stå i den situation så ofte, hvis man prioriterer den daglige ledelse, fortæller hun.

- Grunden til, at vi var endt i den her situation, var i mine øjne, at der ikke havde været nok ledelse førhen. Man skal gøre en indsats for at undgå at nå dertil. Derfor vægter jeg det højt løbende at sørge for at være i sync med mine medarbejdere, så vi ved, hvor vi har hinanden, og hvor vi er på vej hen.

Ledelse handler altså i høj grad om forebyggelse, mener Louise Langhorn.

- Man skal som leder løbende arbejde for at skabe psykologisk tryghed og tillid. Så man kan sige, hvad man mener, og at man også mener, det man siger. Daglig ledelse og åben dialog med en konstruktiv tilgang – så bør man ikke ende i konfliktsituationer.

Springet fra faglig medarbejder til leder

Dyrlæger er generelt meget stolte af deres faglighed og værner i høj grad om den. Sådan er det også for Louise Langhorn. Det krævede derfor også noget tilvænning at uddelegere de opgaver, hun ellers selv elsker at have fingrene i. Det viste sig dog hurtigt, at ledelsesopgaven havde potentiale for den samme grad af fordybelse og nørderi, som hun var vant til fra veterinærstudierne.

- Ledelse kræver sin egen faglighed. Jeg har taget en lang videnskabelig uddannelse og er sådan en, der har brug for et teoretisk fundament. Så jeg har kastet mig over ledelseslitteratur og taget imod alt, hvad jeg kunne få af ledelsesseminarer og -kurser.

På SDU skal nye ledere igennem et 1-årigt lederintroduktionsforløb, som klæder en godt på til opgaven, fortæller Louise Langhorn. Her mødes forskellige faggrupper fra universitetet for at blive uddannet i SDUs ledelseskompas, og hvor man tildeles en ledersparringsgruppe. I slutningen af forløbet gennemgår den enkelte leder en evalueringsproces med feedback fra kolleger, samarbejdspartnere og medarbejdere. Til sidst sidder man med en lang rapport om sin personlighed i relation til ledelsesrollen.

- Så sidder man og gennemgår den her lange rapport om sig selv med en ledelseskonsulent, som også er psykolog.

Det er nok ikke alle, der ville synes om at se sig selv i spejlet og nærstudere både styrker og svagheder, mens fagfolk og kollegaer kigger på og kommenterer. For Louise Langhorn var det en spændende proces.

- Noget af det, jeg er god til, er at lytte til mine medarbejdere og være tydelig. Jeg er god til at rumme deres forskelligheder.

- Det, jeg skulle arbejde videre med, er ikke at gå i forsvar og begynde at forsvare mig selv eller mit team, når jeg får kritik eller feedback. Her er det vigtigt, at jeg bare kan tage imod.

Det hele menneske

Det sundhedsvidenskabelige fakultet på SDU står midt i store forandringer. Når den nye sammenlægning af SDU og OUH står færdigt, vil man kunne gå 1,3 km fra SDUs hovedindgang i nord til Nyt OUHs hovedindgang i syd. Til den tid vil Louise Langhorn og hendes team dele tag med omkring 60.000 daglige brugere af bygningen.

I huset vil et utal af fagligheder arbejde sammen på tværs, hvilket giver forskningen helt særlige muligheder, fortæller Louise Langhorn. Der er det godt at have en gruppe tætte kollegaer, man kender og stoler på, når gruppen skal samarbejde i forskellige konstellationer med husets mange forskere.

- Det kan køre i meget højt gear i forskningsverdenen, som kan kræve meget af medarbejderne. Der er gode ressourcer her, men de er ikke uudtømmelige. Der skal vi sørge for at bevare blikket for »det hele menneske« og passe på hinanden.

Når man sidder overfor Louise Langhorn, kan man nemt forestille sig, at hendes dør altid er åben for enhver bekymring, hendes medarbejdere måtte gå rundt med. Men hvor meget skal en arbejdsplads kunne rumme? Er der problematikker, der er for personlige at tage med ind på lederens kontor?

- Det er noget, vi ofte taler om i teamet og også noget, vi stadig bliver klogere på. Jeg vil gerne have, at de kommer til mig og deler det, hvis de står med nogle udfordringer. For det betyder meget på en arbejdsplads, og man mærker det bare, når man arbejder så tæt, som vi gør i mit team.

Louise Langhorn bestræber sig derfor på at holde samtaler med sine medarbejdere, både når der er brug for det, men også når der ikke er en særlig grund.

- Ofte så dukker der jo noget op alligevel, når man spørger, hvordan folk egentlig går og har det. Med nye medarbejdere handler det også om at give sig tid til at lære hinanden at kende.

Alligevel er det en balance, siger Louise Langhorn. For en arbejdsplads kan også være et frirum, hvor man får lov at lægge privatlivet lidt fra sig og være professionel.

- Hvis man har en arbejdsplads, hvor man får energi fra sine kollegaer og har et fællesskab om at løse en vigtig opgave, så kan det faktisk også være en lettelse at kunne lægge bagagen lidt fra sig.

- Men det er klart, at hvis det fylder meget, så bliver man nødt til at snakke om det. Ikke mindst for at forebygge udbrændthed og stress.

Ikke bare et fødselsdagskort

Bag skrivebordet og computeren på Louise Langhorns kontor hænger en tavle fyldt med informationer fra igangværende projekter, »To Do-lister« og ophængte dokumenter. Ikke så overraskende inventar på en leders arbejdsplads. Men i hjørnet af tavlen hænger også en vigtig påmindelse. Et lille fødselsdagskort til Louise Langhorn fra hendes medarbejdere. Først nævner hun det blot, men rejser sig så, og man fornemmer at de rosende ord fra teamet betyder noget særligt.

- Ej, jeg skal lige se. Det hænger herovre, siger hun og tager kortet ned fra tavlen.

- Altså de beskriver, hvor glade de er for mit rolige væsen og for, at jeg kan rumme deres krøllede hjerner og forskelligheder, smiler hun. Så der er den jo igen. Det med, at vi skal huske det holistiske og at se det hele menneske.

Til slut trænger et spørgsmål sig på. Mange af de egenskaber, Louise Langhorn fremhæver som vigtige for det gode lederskab, virker umiddelbart som personlighedstræk. Altså egenskaber, der kan være svære at tillære sig, hvis ikke man naturligt rummer dem. Det mener Louise Langhorn dog ikke er tilfældet. Godt lederskab kan tillæres, siger hun. Men det kræver en særlig arbejdsindsats, ligesom alle mulige andre fagligheder gør.

- Det er ikke noget, man behøver at være født til. Det er klart, at nogle grundlæggende har mere interesse i andre mennesker end andre, men at være en god leder kan læres. Det kræver blot, at man er indstillet på at arbejde med sig selv.