Da danskeren Helmuth Karl Bernhard von Moltke i slutningen af 1800-tallet var generalstabschef i de tyske forsvarsakademier under Bismarck, indførte han den såkaldte »opgavetaktik«. Den gik al sin enkelhed ud på, at den øverstbefalende sagde, hvad han ønskede til generalobersten: »Tag området nede ved floden, mens I skader de civile mindst muligt«. Så gav generalobersten beskeden videre til de enkelte korps, som gav den videre til deres befalingsmænd.
Hele vejen ned gennem systemet blev ordren oppefra fortolket rimelig frit, indtil den nåede de sidste og endelige fortolkere - løjtnanterne, der skulle udføre opgaven. Ifølge filosof og forfatter Ole Fogh Kirkeby fungerede metoden fremragende.
- Det var en dansker, der som den første med stor succes indførte selvledelse. Det virkede optimalt, for oppefra i hierarkiet var der en tilpas tillid til, at folkene længere nede var i stand til at udføre opgaven. Og nedefra i hierarkiet var der den form for loyalitet overfor missionen, som mennesker typisk finder frem, når de er i krig.
Klip til det moderne danske arbejdsmarked, hvor man i årene op til coronaen sloges så meget med implementering af selvledelse, at ingen til sidst rigtig vidste, hvad det betød. For hvad var det helt præcist, man selv skulle bestemme? Og hvorfor hed det selvledelse, når det alligevel endte med, at det var lederen, som bestemte? Det skabte forvirring, uklare forventninger, ineffektivitet og stress, vurderer Ole Fogh Kirkeby.
- Selvledelse i Danmark kæntrede, fordi det endte med, at medarbejderne skændtes om, hvem der skulle have de bedste jobs. Det gav så mange gnidninger, at ledelsen alligevel måtte indover for at løse problemerne i en grad, så det hele endte med endnu mere ledelse. Men lederne kunne heller ikke løse problemerne. Blandt andet fordi der sjældent er ressourcer til, at en leder for alvor kan gå ind og tage fat i de problemer, der opstår undervejs. Selvledelse med begrænsning af ressourcer, kombineret med en intensivering af arbejdet, er en dårlig idé. For selvledelse kræver et råderum, hvor hver enkelt medarbejder er reelt sat fri
Fri, men overvåget
Under coronaens hjemsendelser lærte vi noget helt nyt, vurderer Ole Fogh Kirkeby.
- Pludselig kunne man ikke kontrollere folk på deres hjemmearbejdspladser. Ganske almindelige medarbejdere blev herre over deres egen tid - væk fra opsyn og disciplinering. De måtte disciplinere sig selv, og det klarede de fint uden indblanding fra deres leder. Mange steder gik produktiviteten slet ikke ned, selvom man lukkede arbejdspladsen. Det er her, at det for en masse mennesker begynder at smage af en helt ny form for frihed.
Hvis man er lidt oppe i årene, vil man sandsynligvis kunne huske det klassiske billede i gamle amerikanske film af opsynsmanden, der går op og ned ad de lange rækker af arbejdere i fabrikshallen. Hvis han – for det var en mand – ikke sad i en glasloge oppe over gulvet og skuede ud over medarbejderne. Opsynet er sidenhen blevet mere raffineret, men det lever stadig i bedste velgående, mener Ole Fogh Kirkeby.
- Selv når man sender folk hjem, fortæller deres computer glad og gerne, hvornår der er blevet arbejdet, og hvad outputtet er. Selve resultatet kan faktisk være mere åbenlyst for den leder, der ønsker at kontrollere det, når folk arbejder hjemmefra. For jo mere avancerede maskinerne vi betjener er, desto flere kontrolparametre kan man lægge ind i dem. Så i virkeligheden var det mere smagen af frihed, end det var reel frihed, som de hjemsendte medarbejdere oplevede. For hvis medarbejdere skal føle sig rigtig frie, så kan de ikke samtidig føle sig konstant overvågede.
Selvledelse kræver et råderum, hvor hver enkelt medarbejder er reelt sat fri.
Ole Fogh Kirkeby
Løst ansat
Ole Fogh Kirkeby ser mange tegn på, at den form for frihed, folk ønsker sig i dag, er så radikal, at arbejdsgiverne bliver nødt til at forstå den og reagere på den.
- Tag nu bare den såkaldte »gig economy«, som fremtids- og arbejdsmarkedsforskere allerede før coronaen talte meget om ville komme til at disrupte det eksisterende arbejdsmarked og medføre flere projektansatte, freelancere og andre former for løst tilknyttede medarbejdere. Man fungerer som dyrlæge halvdelen af året, arbejder med andet fx som skitræner et par andre måneder og holder fri resten af tiden. Sådan er der mange unge, der vil leve. De vil gerne bruge deres uddannelse, men de vil ikke hænge fast i den. Den udvikling tog fart under coronaen, og i dag mener mange internationale arbejdssociologer, at vi er på vej ind i en »gig economy«.
- I Tyskland viser statistikkerne, at unge mennesker ikke vil eje huse længere. Det er da klart, hvis de regner med at skulle flytte fra huset for at prøve noget nyt indenfor for få år, pointerer Ole Fogh Kirkeby.
- De unge i dag ser sig selv mere og mere som en slags professionelle fodboldspillere, der ankommer til en klub på en kontraktansættelse, som varer et par år. Derudover eksperimenterer de på livet løs med andre samlivsformer end det monogame livslange parforhold. For på samme måde som de foretrækker et fleksibelt arbejdsliv, ønsker de heller ikke et parforhold, der binder dem.
Udskiftning af styresystemet
»Quiet quitting« er en anden trend, som har spredt sig så hurtigt fra Tik Tok til andre sociale medier, at arbejdsgivere overalt i verden prøver at forholde sig til, hvad den dækker over. For her har vi pludselig en massebevægelse af medarbejdere, der hverken siger op eller siger fra. De stempler i stedet ud mentalt på den usynlige måde og er fast besluttede på aldrig at lave mere end allerhøjst nødvendigt. De gider simpelthen ikke løbe stærkt mere.
Det er blot et af mange konkrete eksempler på et grundlæggende oprør mod den måde, langt de fleste virksomheder bliver drevet, mener ledelseskonsulent Louise Orbesen.
- Den klassiske reaktion fra ledere på en bevægelse som quiet quitting vil være, at så må vi tænke i mere fleksibilitet og fire dages uger. Lad os give medarbejderne noget mere af det, de tilsyneladende så gerne vil have. Men oprøret handler om meget mere end et par quickfix. Det, der i virkeligheden bliver efterspurgt, er en helt anden styreform, en anden type ledere og et nyt formål med at drive den virksomhed, man arbejder i.
En virksomhed defineres af måden den sætter retning, de rammer den giver og det mindset, der er i ledelsen. Det er måden alle tre parametre bliver forvaltet, der ikke længere er tidssvarende, vurderer Louise Orbesen.
- Vi har et styresystem, som har fungeret, siden vi begyndte at lave masseproduktion for 150 år siden. Formålet med at drive en virksomhed, nemlig at tilfredsstille dens ejeres ønske om overskud, har ikke ændret sig i mellemtiden. Der kan være andre udmærkede formål, men hovedformålet, som de andre formål må indrette sig efter, er at producere mere med mindre. Derfor bliver der sat nogle milestones og KPI´er op, som tilgodeser det store formål. Den måde at tænke på er alt forsimplet til verden i dag.
Den moderne medarbejder er både for frihedselskende og for intelligent til at blive set på som et væsen, der kan motiveres på næsten samme måde, som man kan træne en hund, mener Louise Orbesen.
- Hvis vi holder denne godbid op foran dig, så vil du sandsynligvis gøre det, vi har vedtaget, er ønskværdigt. Det er naturligvis karikeret. De fleste ledere forstår meget mere om at være menneske end som så. Men selve systemet, vi styres efter, er bygget op på den tankegang, at det handler om at få mere værdi ud færrest mulige ressourcer i nogle performanceoptimerende systemer. Det er den tankegang, vi gør op med nu. For klimaet kan ikke holde til den, og det kan mennesker faktisk heller ikke.
Rundkredspædagogik
Man kan ikke overnight skifte fra et paradigme til et andet, vurderer Louise Orbesen.
- Det vi kommer til at se i den nærmeste fremtid, bliver en dans mellem arbejdstagerne, som siger »sådan vil vi have det« og arbejdsgiverne, som siger »godt, så prøver vi at komme jer i møde med nogle godbidder«. Men kravet om nogle helt nye frihedsgrader og et helt nyt formål for virksomhederne vil blive ved, indtil styresystemet er grundlæggende udskiftet.
Hvordan gør man det uden, at det nye paradigme bliver endnu et sæt af buzzwords? Hvis vi virkelig skal ændre måden, vi er til stede på i virksomhederne, bliver det hverken et lineært eller specielt kønt forløb, vurderer Louise Orbesen.
- Vi skal i gang med at eksperimentere i en lidt længerevarende transitionsproces, som vil fortsætte, indtil styresystemet er udskiftet, hvis vi skal lykkes med at skabe et arbejdsmarked, som kommer medarbejdernes behov i møde.
Hvis man holder fast i hierarkiet og den traditionelle command and control-tankegang, så bliver man for langsom.
Louise Orbese
- Helt tilbage i starten af årtusindet latterliggjorde Anders Fogh Rasmussen rundkredspædagogikken, hvor man spørger eleven: Hvordan synes du selv, det går? Da jeg dengang startede på Handelshøjskolen, kunne jeg heller ikke selv forestille mig noget mere kvalmende end at skulle sætte sig i en cirkel og tale om sig selv. Det er ikke desto mindre det, vi er nødt til at gøre på arbejdsmarkedet. Når jeg arbejder med topledere i dag, så foregår det i høj grad ved, at vi sætter os i en cirkel og taler, ikke om hvordan vi kan optimere ejernes udbytte, men derimod om betydningen af at være menneske.
Kaos og orden
Ægte selvledelse er ikke mere kompliceret end en studiegruppe på universitetet gør det til, mener Louise Orbesen.
- Man sætter sig ned fem mand, og måske har man ovenikøbet haft indflydelse på, hvem de andre er. Så snakker man om fordelingen af opgaverne ud fra de enkeltes kompetencer og behov. Hen ad vejen finder man ud af, at der er nogen, som virkelig trækker fra og andre, som freerider lidt. Så finder man ud af at håndtere dét ud fra, hvad der er vigtigt for gruppen. Man finder ud af det ved at snakke sammen.
- Det lyder dejligt enkelt, men det er det selvfølgelig ikke, når man forlader universitetet og træder ind på det resultatorienterede arbejdsmarked. For selvom det nuværende styresystem forekommer mere og mere utidssvarende, så repræsenterer det dog en vis form for orden.
Hvis man forestillede sig, at arbejdsmarkedet fra den ene dag til den anden skulle styres af en art studiegrupper, så ville det blive et kaos, vurderer Louise Orbesen. For hvem skal nu bestemme i skolegården?
- Transitionsprocessen, i hvilken virksomhederne udskifter deres grundlæggende formål, bliver vi nødt til at tage i eksperimenterende bidder. Den svære øvelse består i at finde en optimal balance mellem det handlingsorienterede og forståelsen af at være menneske. Så vi kan skabe nogle rammer, vi kan leve med. Det handler ikke kun om trivsel. Det store perspektiv er nemlig også, at det er de virksomheder, hvor medarbejderne kan agere hurtigt, der har de bedste overlevelsesmuligheder i fremtiden.
Louise Orbesen vurderer, at hvis man holder fast i hierarkiet og den traditionelle command and control-tankegang, så bliver man for langsom.
- Man taber til den virksomhed, der sætter medarbejderne fri og skaber en organisation, hvor alle kan tage beslutninger og føre dem ud i livet. Bare de spørger dem først, som har forstand på det og dem, det går ud over. Det er de intelligente organisationer, som i fremtiden vil være meget mere effektive end de organisationer, hvor en beslutning skal hele vejen op gennem systemet til godkendelse og hele vejen ned igen, før den kan eksekveres.
