Udfordringer med dårlige chefer

I en alder af 24 år var den svenske forfatter og ledelsescoach Thomas Erikson en fremragende sælger. Han kunne sælge hvad som helst til hvem som helst, og han solgte den idé, at det var ham, der skulle have den næste ledige lederstilling i den virksomhed, han var ansat i. Derfor fik han den.

Problemet var bare, at han ingenting vidste om at lede andre mennesker, og han var heller ikke noget naturtalent. Hvorfor han, ifølge eget udsagn, blev så stor en katastrofe som leder, at han, da han for nylig tilfældigt passerede en af sine tidligere medarbejdere på gågaden i Stockholm, instinktivt gemte sig i mængden. Skamfuld over de billeder, der dukkede op af situationer, hvor han for 25 år siden udøvede elendig ledelse af mennesker af kød og blod.

- Hvis jeg dengang havde vidst, hvad jeg i dag ved om ledelse, så havde jeg stadig skulle gennemgå en proces på et par år med en stejl læringskurve. Men det var ikke gået nær så galt, som det gik, siger Thomas Erikson, der efter et års tid som teamchef erkendte overfor den øverste leder, at han ikke havde haft nogen realistisk idé om, hvad det var, han havde kastet sig ud i.

Så han ville gerne gå tilbage til at være sælger igen.

- Det kan du ikke, for ham, der i så fald skal overtage din stilling, har slet ikke noget begreb om at være leder, var beskeden.

I den virkelige verden er det ofte ret vilkårligt, hvem der bliver ledere, vurderer Thomas Erikson, som i år er udkommet på dansk med bogen »Omgivet af dårlige chefer« (Politikens Forlag).

- At være chef regner vi, når det kommer til stykket, mere som en position i hierarkiet end en egentlig stilling, der kræver nogle specifikke kompetencer, man skal kunne bestride for at varetage stillingen forsvarligt. Det er et stort problem, som gør, at rekrutteringen kan foregå næsten ligesom i andelsforeningen, når der mangler en ny bestyrelsesformand. Den, der mest ivrigt rækker hånden op, bliver leder.

High will - no skill

Sæt dig ned og lyt! Det ville i al sin enkelthed være den besked, som den ældre og erfarne ekspert i ledelse Thomas Erikson, ville give sig selv som ung leder.

- Jeg var fuld af »high will«, men havde »no skill«, hvilket er en farlig kombination, når man er leder. Jeg led af den samme vildfarelse, som de fleste dårlige ledere lider af i dag. De har for meget selvtillid. De tror, de ved det hele. Og de tror, at når de siger noget, så bliver det forstået af medarbejderne på den måde, de har tænkt det. De har ikke indset, hvor komplekst det er at lede andre mennesker, og hvor hårdt et arbejde det er. Den forståelse er den første forudsætning for at blive en god leder.

Kunsten at lede andre mennesker er kompleks, og hvis man ikke forstår dynamikkerne, så kommer man til kort i hverdagens situationer, vurderer Thomas Erikson.

- Samtidig med, at du ikke skal booste dit ego for meget og fortælle andre, at du ved det hele, så kan du heller ikke læne dig for meget tilbage og slippe tøjlerne – hvilket også er en faldgrube, mange ledere falder i. Du skal være venlig og ydmyg samtidig med, at du udviser reelt lederskab. Og det er blot det første af en lang række paradokser, man møder som leder.

Når Thomas Erikson træner managementteams, spørger han, hvad de er mest optagede af. Hvad fylder i deres hoveder? Langt de fleste svarer, at kunderne er den vigtigste prioritet. Forkert fokus, fortæller han sine kursister. Medarbejderne skal prioritere kunderne. Lederen skal prioritere medarbejderne. Og tage sig så godt af dem, at de bliver fremragende overfor kunderne.

- Det er et aha-øjeblik for rigtig mange ledere at flytte fokus fra kunder til medarbejdere. Som regel efterfølges erkendelsen dog af indvendinger, der sidder godt fast. »Hvordan skulle jeg få tid til at beskæftige mig så meget med mine medarbejderes trivsel og faglige udvikling, som du foreslår«, siger de. Mit svar er: Investeringen kan være tidskrævende i starten, men man får den hjem igen i form af en selvkørende medarbejder, der trives i sit job, og som ikke længere kræver ledelse.

Det er i starten, at medarbejdere har brug for forventningsafstemninger og tilskyndelser til at opsøge mulighederne i jobbet. Det kan kræve ledelse i op til 6 måneder, derefter skal det fungere, pointerer Thomas Erikson.

- Hvis der er medarbejdere, som mangler kompetencer, er der behov for ledelse. Og hvis er der ting i hverdagen, som forhindrer medarbejdere i at udvikle sig til at være mere kompetente, så skal forhindringerne ryddes af vejen. Det er lederens job. At passe og pleje sin medarbejderstab, så den trives, udvikles og bliver fremragende til at løse kerneopgaven. Så kan der være andre udmærkede ting, en leder gør i løbet af en arbejdsuge. De har bare ikke nødvendigvis så meget at gøre med ledelse.

Hjælp lederen på vej

Undersøgelser har vist, at halvdelen af de medarbejdere, som skifter job, gør det på grund af deres direkte leder. Det kan være drømmejobbet med gode kolleger og en tilfredsstillende løn – intet kan opveje det at have en dårlig chef. Halvdelen forlader ikke jobbet, de forlader chefen, fortæller Thomas Erikson, som har coachet og mødt mange ledere i sin karriere.

- Min vurdering er, at feltet består af 10 procent virkelig dygtige ledere, der besidder store kompetencer udi kommunikation, sociale færdigheder og har en god indstilling til jobbet. Hovedfeltet, som er på cirka 70 procent, består af ledere, som gør det så godt, de kan. De er gode til nogle ting og knap så gode til nogle andre ting. Som hovedregel har de en vis lydhørhed overfor kritik. De sidste 20 procent - altså en ud af fem ledere - er til skade for både deres medarbejdere og deres virksomhed.

Hvis man som medarbejder er så uheldig, at det ikke fungerer med chefen, så er det vigtigt, at man foretager en vurdering af, hvilken kategori lederen befinder sig i, mener Thomas Erikson.

- Der er ingen grund til at bruge tid og energi på at løse problemer med en chef, der er i den tungeste ledelseskategori. Men er der tale om den kategori af chefer, som hverken er håbløse eller ekvilibristiske, så kan en god øvelse være at prøve at forstå, hvor mange ting ens direkte leder har på sin tallerken. Som medarbejder kan man komme rigtig langt med at sætte sig ind i udfordringerne, forstå den symbiose, man er i sammen, og hjælpe lederen på vej ved at kommunikere, siger Thomas Erikson.

Den udstrakte hånd

Ifølge arbejdsmiljøforsker og psykolog i TeamArbejdsliv Karen Albertsen befinder langt de fleste ledere sig i en mellemkategori, hvor der er noget at arbejde med for medarbejdere, som kommer skævt ind på dem.

- Som regel starter de knap så godt ud, men udvikler sig hen ad vejen til at blive bedre. Blandt andet fordi de er i stand til at lære af deres medarbejdere. Den type, som man skal huske udgør majoriteten af ledere, kan godt bruge en håndsrækning fra deres medarbejdere til at speede op for deres udviklingsproces. Derfor skal man i et team af medarbejdere passe på med at automat-reagere på lederens fejl med korslagte arme og brok. Der skal være et rum til at begå fejl, som gælder begge veje. Og der bør også være en bestræbelse på at forstå lederens udfordringer.

Det fører sjældent noget godt med sig, hvis en gruppe medarbejdere bliver enige om, at chefen er uduelig og i øvrigt fralægger sig ethvert ansvar for problemerne. For måske overser man en lydhørhed fra lederen, man kunne have arbejdet med, pointerer Karen Albertsen.

- Når man som medarbejder banker på lederens dør for at tage en udfordrende samtale, så er det vigtigt at huske på, at man befinder sig på den professionelle arena. Det mest konstruktive er at føre samtalen væk fra det personlige og det relationelle og over på det arbejde, der skal udføres. Hvordan kan vi gøre det bedre? Kan vi tydeliggøre nogle forventninger?

- Hvis lederen er utilfreds med noget, så få det frem i en åben atmosfære. Hvor udgangspunktet er, at man gerne vil ledes af sin chef. Men det kunne jo være, at der er noget, chefen har misforstået eller ikke har de korrekte informationer om. Måske er chefen slet ikke klar over, hvilken form for motivation man savner. »Jeg ser, at den bedste måde, jeg kan bidrage på er …« - det er et godt oplæg til en faglig drøftelse. Det er ikke sikkert, at man kan nå til enighed, men små skridt ned ad vejen i retning af bedre forståelse kan nogle gange afstedkomme store positive forandringer, siger Karen Albertsen.

En relation, der stikker dybt

Desværre er det ikke noget særsyn, at medarbejdere gør behjertede forsøg på at få deres chef i tale uden, at der kommer noget godt ud af det, pointerer hun.

- Hvis man ikke får noget ud af at påtale påtrængende problemer på arbejdet overfor sin leder, er der en rød lampe, som bør begynde at blinke. For måske har man at gøre med en leder, der ikke har den nødvendige lydhørhed, og så kan det blive op ad bakke.

Men før man, som så mange før én, beslutter sig for at forlade arbejdet på grund af lederen, skal man huske på, at der er formelle kanaler i tillidsrepræsentationen, man kan benytte sig af. Der kan også være en øverste leder, som er højere i hierarkiet end ens direkte leder, der kan hjælpe én ud af en låst situation. Man skal for alt i verden undgå en stor konflikt, for den kommer som regel ikke ud til medarbejderens fordel.

Vores forhold til »chefen« stikker dybt. Det repræsenterer ikke bare den tryghed, som gør, at man kan betale sin husleje. Det handler om at høre til i flokken på et dybt plan, pointerer Karen Albertsen.

- Hvis vi føler os truede af vores leder, kan det opleves som en trussel på vores eksistens. Det er det specielle ved relationen, som gør, at medarbejdere ligger søvnløse om natten, hvis der er bøvl med chefen. Det kan være svært at afgøre, hvornår man skal tage sit gode tøj og gå. Hvornår har man udtømt de muligheder, der er, for at ændre på situationen? Hvornår har man reflekteret nok over, om der er ting, man kunne vælge at acceptere? Man skal være opmærksom på, om man går over sine grænser. Det kan være en meget hård belastning at være i, hvis relationen går skævt. Påvirker det ens generelle velbefindende, skal man være klar til at finde et andet arbejde, siger Karen Albertsen.