Tværfaglig besætningsrådgivning

Mange problemstillinger i landbruget kræver en kombination af forskellige typer af faglighed for at kunne løses. Der er den strikte fag-faglighed, fx landmandens, kvægrådgiverens og dyrlægens. Dét at drive og understøtte et samarbejde mellem forskellige fagligheder er i sig selv også en faglig kompetence, og denne kompetence har stor betydning for at få mest mulig værdi ud af rådgivningen.

Vigtigheden af tværfaglighed i kvægrådgivningen blev beskrevet af Statens Husdyrbrugsforsøg helt tilbage til 1991 [1]. Nu, knap 30 år senere, er det fortsat ikke lykkedes at skabe en struktureret ramme for tværfaglig rådgivning på malkekvægsbedrifter, på trods af at øget besætningsstørrelse med deraf følgende større kompleksitet på alle måder har forstærket behovet for et tæt og velfungerende tværfagligt rådgiversamarbejde.

Dyrlægers faglige fokus er naturligt nok rettet mod de veterinære kundskaber. For at lykkes med tværfaglig rådgivning er det en afgørende opgave at få de forskellige fagpersoner til at arbejde konstruktivt sammen i en målstyret og vedholdende rådgivningsproces. Her hjælper selvindsigt og kendskab til vores samarbejdspartnere til at forstå og anerkende andres bidrag som potentielt værdifulde, selvom bidragene bygger på et andet værdisæt end vores eget [2]. Erfaring med motivationsproces, samarbejdsdynamikker, og landmandens personlighed har også betydning, når rådgivergruppen skal motivere landmanden (og det øvrige personale på bedrifter) til at implementere ændringer, yde støtte hen over en langvarig forandringsproces, håndtere de konflikter, der måtte opstå i processen, samt løbende evaluere og justere tiltag og målsætning.

For at imødekomme behovet for sådanne paraveterinære kompetencer udbød Den Danske Dyrlægeforening med opstart i efteråret 2017 et integreret kvægfagdyrlæge- og kvægfagkonsulentforløb kaldet »Fremtidens Kvægrådgivning « [3]. Udover det veterinær- og produktionsfaglige indhold skulle kursisterne tilegne sig viden om motivationsproces/rådgivningsmetode, teamsamarbejde og tværfaglighed. Uddannelsen forløb over 2,5 år og tog afsæt i konkrete besætningsanalyser i tilknyttede projektbesætninger med tæt tværfagligt samarbejde.

Væsentlige læringsaspekter om tværfaglighed

Det tværfaglige samarbejde mellem rådgivere og landmænd på kursusforløbet var overordnet en stor succes, og alle involverede besætningsejere har efterfølgende fortalt, hvordan de har fået værdifuld viden ud af forløbet. Her vil vi primært fokusere på de vanskelige og frustrerende situationer, der opstod gennem forløbet. De »vanskelige« situationer er lærerige, fordi de tydeligt illustrerer barriererne for tværfagligt samarbejde. Heldigvis kan de fleste barrierer afhjælpes ved at betragte den tværfaglige metodik som en særskilt faglig disciplin og ved at acceptere, at det kræver klassiske veterinære kompetencer, paraveterinære kompetencer (fx gruppedynamik, konfliktløsning, rådgivningsmetode) samt praktisk erfaring med tværfaglighed at opnå succes med tværfaglig rådgivning.​

I vores rolle som kursusledere har vi haft mulighed for at følge alle rådgivergrupper og forløb tæt. Når vi sammenholder de tværfaglige rådgivergruppers samarbejdsmetoder på tværs af grupperne, træder fem fundamentale grundvilkår for et succesfuldt samarbejde meget klart frem.

1) Gensidig tillid

»When dealing with people, let us remember we are not dealing with creatures of logic. We are dealing with creatures of emotion, creatures bristling with prejudices and motivated by pride and vanity« [11].

Tillid til samarbejdspartnerens menneskelige kompetencer er afgørende for at skabe en konstruktiv og ligeværdig samarbejdsatmosfære, hvor deltagerne ikke udfordres på deres stolthed og forfængelighed. Denne tillid, eller »kemi«, er et produkt af gensidig respekt. I de grupper, hvor tilliden var god, var samarbejdet konstruktivt og uden større frustrationer. Rådgiverne kunne trygt udfordre hinandens synspunkter og faglighed og derigennem bringe nye perspektiver ind i besætningsanalyserne. Den tillidsfulde atmosfære betød, at det var trygt at være fagligt uenige.

Mistillid kunne derimod opstå, hvis rådgiverne ikke »gav plads« og anerkendelse til hinanden, og når aftaler mellem rådgiverne ikke blev overholdt. Mistillid gav ophav til frustrationer og reducerede motivationen til at blive i samarbejdet eller investere i samarbejdet ved at yde sit bedste. I uddannelsesforløbet var der ikke mulighed for løbende at ændre på gruppesammensætningerne, som det naturligt ville ske i »virkelighedens rådgivningssituationer«.

2) Forståelse for gruppedynamik

Forståelsen af gruppedynamikker og teorien bag SDI-profiler bidrog væsentligt til erkendelsen af, hvorfor nogle samarbejdsgrupper på »Fremtidens Kvægrådgivning« fungerede gnidningsløst, mens andre skulle kæmpe for at holde »kemien« på plads. Eksempelvis blev der hurtigt etableret et ukompliceret tværfagligt samarbejde i grupper, hvor rådgiverne havde samme profiltype og ambitionsniveau. Disse grupper var velfungerende fra start til slut, og uoverensstemmelser i grupperne hørte til sjældenhederne. At være en del af en sådan rådgivergruppe var let og motiverende for alle involverede parter. Bestod en gruppe derimod af metodisk orienterede rådgivere og en resultatorienteret landmand, var det vigtigt, at rådgiverne kunne modulere deres rådgivningsarbejde i retning af landmanden for at fastholde den positive relation.

Bevidstheden om disse dynamikker var særligt væsentlig, fordi grupperne var sammensat uden hensyntagen til deltagernes forskellige profiler, netop for at afspejle dagligdagens tilfældige samarbejdskonstellationer. Nogle grupper var udfordret af at mangle en vigtig gruppefunktion, fx det resultatorienterede fokus. I disse grupper måtte et af medlemmerne derfor påtage sig denne funktion for at arbejdet kunne forløbe konstruktivt, eller man måtte skiftes til at påtage sig rollen. Det krævede en stor bevidsthed blandt gruppemedlemmerne at få samspillet til at fungere gennem det lange samarbejdsforløb i grupperne og i særdeleshed i samspillet med besætningsejeren og besætningens daglige rådgivere.

De tværfaglige grupper i »Fremtidens Kvægrådgivning« skulle samarbejde i 1,5 år, uanset om samarbejdet var velfungerende eller konfliktfyldt. Trods undervisning i gruppedynamikker kunne de mest udfordrede grupper ikke selv reflektere og mediere sig frem til et forbedret samarbejde. Det viser med al tydelighed, at »teoretisk« indsigt i gruppedynamikker og konflikthåndtering ikke er tilstrækkeligt til at løse samarbejdsproblemer, når man selv er en del af konflikten.

I dagligdagen foregår tværfagligt samarbejde oftest mellem besætningens daglige rådgivere. Da kemi og samarbejde ofte fungerer mest gnidningsfrit imellem personer med samme profiltype (eksempelvis resultatorienteret eller analytisk arbejdsmetode), er der en vis sandsynlighed for, at landmanden har valgt sine daglige rådgivere ud fra, hvem der ligner ham selv. Som nævnt ovenfor kræver det viden om gruppedynamikker og profiltyper at kunne kompensere for de mangler, der opstår i en gruppe med »identiske« profiltyper. Alle profilfiltyper er væsentlige, og ingen profiltype kan stå alene, hvis både fremdrift, kvalitet og samarbejdsrelationer fremadrettet skal sikres, fordi:

• Hvem skal sikre fremdrift i grupper, der alene består af analytiske profiler?
• Hvem skal forebygge uigennemtænkte eller for risikofyldte løsninger i tempofyldte resultatorienterede grupper?
• Hvem skal sikre, at de bedste løsninger ikke overses i grupper, hvor faglige diskussioner ikke tages, fordi alle gruppemedlemmer søger harmoni og enighed?

3) Når gode intentioner og tidsmangel kolliderer

På den første kursussamling var det tydeligt, at samtlige kursister tilgik uddannelsesforløbet med en oprigtig ambition om at ville prioritere uddannelsen højt. Medlemmerne af hver samarbejdsgruppe fik overdraget et fælles projektansvar og fik i en styret proces mulighed for at forventningsafstemme deres ambitionsniveau og tidsramme. Grupperne fik også en klar opfordring til løbende at forventningsafstemme, hvis vilkårene for samarbejdet skulle ændre sig hen over forløbet.

I så langt et efteruddannelsesforløb opstår der selvsagt situationer, som kan påvirke en rådgivers tidsmæssige eller mentale overskud (sygdom, jobskifte, familieanliggender etc.). Derfor bristede de gode intentioner desværre (men også forventeligt) for enkelte kursister, der i hele eller dele af forløbet manglede det tidsmæssige overskud til at yde den ønskede og påkrævede indsats for at bidrage til et ligeværdigt og udbytterigt tværfagligt samarbejde.

Vi observerede under kursusforløbet, at hvis et gruppemedlem i en velfungerende gruppe i en periode blev tidspresset, tog et andet gruppemedlem helt uproblematisk ansvaret for at drive processen i denne periode. Det kunne ske med baggrund i enten en ny forventningsafstemning eller en almindelig god samarbejdsånd.

Hvis samarbejde og tillid i gruppen derimod ikke var etableret tilstrækkeligt på det pågældende tidspunkt, eller den manglende indsats blev langvarig grundet et konstant udefrakommende tidspres, var det ødelæggende for både det faglige samarbejde og samarbejdsånden i gruppen. En enkelt person i gruppen kunne blive nødsaget til at agere full-time projektleder, og efter en periode blev det bare lettere at lave arbejdet selv end at involvere de øvrige gruppemedlemmer. Samarbejdet i en enkelt gruppe, hvor engagement eller tidsoverskud var meget ulige fordelt, endte med at rådgiverne hver især ydede den indsats, som var nødvendig indenfor egen faglighed, men den tværfaglige synergi gik tabt.

I virkelighedens verden arbejder vi med to forskellige former for tværfaglig rådgivning: 1) Forløb af kort varighed, eksempelvis et enkelt rådgivningsbesøg for at identificere indsatsområder til at forebygge varmestress eller for at løse et akut opstået dødelighedsproblem og 2) længerevarende rådgivningsforløb med henblik på at optimere mælkeydelsen, reproduktionen og/eller dækningsbidraget.

I de kortvarige forløb arbejder alle deltagere målrettet, deadlines overholdes, kommunikationen er kontant, og man kan bære over med mange ting, netop fordi samarbejdet er kortvarigt. I sådanne kortvarige rådgivningsforløb mødes rådgiverne i besætningen, måske sparrer de endda med hinanden før eller efter besøget, men rådgiverne har ikke til opgave at udvikle og drive et egentligt tværfagligt samarbejde, før landmanden igen indkalder til tværfaglig rådgivning. Trods den korte varighed er et væsentligt fundament for at få et godt udbytte dog fortsat, at rådgiverne er trygge ved egne »kompetencer og mangler«. Rådgiverne bør desuden være åbne overfor, hvad kollegaen bringer ind af værdi, i stedet for at fokusere på forskellighederne. Herved kan der skabes et »tillidsfuldt rum«, hvor synspunkter og nye løsninger kan diskuteres konstruktivt til gavn for landmanden.

I længerevarende tværfaglige forløb synliggøres udfordringerne med tværfagligt samarbejde sig på en helt anden måde. Grupperne i kursusforløbet blev ramt af »trykket fra hverdagen«, nøjagtig som vi kender det fra den virkelige verden. Akutte opgaver fjernede fokus fra de løbende opgaver, dvs. det tværfaglige samarbejde, så eksempelvis en fællesmail med observationer eller opfølgning på aftaler mellem møderne blev udskudt eller tilsidesat. Det fælles ansvar for processen blev pludselig til ingens ansvar.

Udfordringen kan afhjælpes ved, at en tværfaglig gruppe formelt beslutter, hvem der har procesansvaret eller tovholderfunktionen. Det kræver en forståelse og accept af, at tovholderrollen er en særskilt funktion i gruppen, som kommer ud over den faglige, og i enkelte tilfælde kan det måske være gavnligt at udpege en mini-projektleder uden en faglig funktion.

Tovholderens opgave bør defineres klart ved samarbejdets start, eksempelvis mødeindkaldelse, opfølgning på aftaler, deadlines osv. Missede deadlines kom til at fylde meget for enkelte grupper på »Fremtidens kvægrådgivning« og uden en tovholder/procesansvarlig til at håndhæve deadlines, blev det en væsentlig kilde til frustration, præcis som vi kan opleve det i dagligdagens samarbejde.

4) Faglig tillid og ligeværdighed

En professor fra KU udtalte ved opstartsmødet af dette kursusforløb, at »høj faglighed er en forudsætning for tværfaglighed. Ingen vil være tværfaglig med én, der ikke besidder tilstrækkelig faglighed«.

Uddannelsen var i sig selv en øvelse i samarbejde mellem mennesker med forskellige fagligheder, uddannelsesniveauer og erfaringsniveauer. På den måde afspejlede sammensætningen af deltagerne den situation, vi arbejder i til dagligt i tværfaglige fællesskaber. Samarbejdet i de tværfaglige grupper var overordnet set præget af en faglig ligeværdighed og tillid til, at man hver især kunne bibringe værdi til den samlede proces. Når først ligeværdigheden var erkendt og accepteret, var det let at indgå i lærerige faglige diskussioner. Til gengæld var accepten af ligeværdigheden af forskellige typer af faglighed og kompetence ikke lige naturlig for alle rådgiverne. Enkelte rådgivere anerkendte primært egne kompetencer (eksempelvis en detaljeorienteret tilgang til rådgivning eller evnen til at sikre fremdrift i samarbejdet), hvad der kunne gøre det vanskeligt for andre rådgivere i gruppen at bringe deres kompetencer i spil (eksempelvis økonomisk forståelse, bred praktisk erfaring til at komplementere litteraturstudierne, kompetencer i at spørge ind til landmandens værdier og mål, eller motivationsskabende rådgivningsmetode). Hvis ligeværdigheden og dermed respekten omkring forskellige fagligheder og kompetencer manglede i en gruppe, blev samarbejdet dels dysfunktionelt med ukonstruktive diskussioner, dels gik viden og nye vinkler ganske enkelt tabt, hvilket åbenlyst fik betydning for landmandens samlede udbytte af det tværfaglige samarbejde.

Den moderne landmand søger faglig viden forskellige steder ud over hos sin dyrlæge og kvægkonsulent. Sælgere fra forskellige firmaer, udenlandske fagblade, og Facebook-grupper kan give bud på løsninger, som fagpersoner omkring bedriften er nødt til at forholde sig til. Det er selvfølgelig altid landmandens valg, hvem der inviteres ind på bedriften og ind i det tværfaglige samarbejde, og derfor er man som rådgiver nødt til at kunne arbejde med varierende grader af faglig ulighed og tillid. De fleste rådgiveres faglige stolthed er dog (heldigvis) så stærk, at de ikke vil gå på kompromis med deres professionelle integritet. For at sikre kvaliteten i rådgivningen kan dygtige rådgivere derfor let komme til at udfordre den »svageste rådgiver«, enten ved at de dominerer samarbejdet, så den tværfaglige synergi går tabt, eller ved at stille kritiske spørgsmål, som let kan udstille de manglende faglige kompetencer. Herved kan der opstå mistillid i gruppen. Når rådgivergruppen til et punkt med decideret mistillid eller uligeværdighed, er der ikke længere værdi i det tværfaglige samarbejde, og samarbejdet må ophøre. Lige børn leger bedst.

Vi oplevede på kursusforløbet, at konsekvensen af manglende tillid var den samme, uanset om mistilliden byggede på manglende tillid til gruppemedlemmets faglighed, engagement, eller tidsoverskud til at byde ind i samarbejdet. Trods ubehaget ved disse konflikter og det manglende tværfaglige udbytte var der i kursusforløbet en værdifuld læring forbundet med at finde sig til rette i en vanskelig samarbejdssituation og formå at tilgå og drive processen, så målet blev indfriet trods udfordringerne. En kursist udtalte: ”Det var ubehageligt at være i en gruppekonflikt, men min egen personlige læring om samarbejde har været desto større”.

Når man skal samarbejde med en ny samarbejdspartner, skal tilliden til »den ligeværdige faglighed« opbygges. Som udgangspunkt tilgår man hverken en ukendt samarbejdspartner med fuld tillid eller fuld mistillid. Den intuitive faglige tillid baseres blandt andet på rådgiverens erfaringsniveau. Typisk vil det være vanskeligt for en nyuddannet fagperson at blive opfattet som en fagligt ligeværdig tværfaglig samarbejdspartner til en erfaren rådgiver. Derudover er »kemien« i det første møde væsentlig, og her spiller individernes personprofiltyper og empatiske evner ind. Den resultatorienterede rådgiver risikerer at virke intimiderende på en rådgiver, der fokuserer på de menneskelige relationer. Og en detaljeorienteret/analyserende rådgiver kan virke langsom og uengageret på den resultatorienterede rådgiver. Når tilliden først er opbygget, er det bl.a. de forskellige personlige kompetencer, der bringer værdi i samarbejdet, men i det første møde kan forskellene påvirke tilliden imellem rådgiverne og medvirke til ukonstruktive konflikter i samarbejdet. For at sikre det bedste resultat af rådgivningen er det værdifuldt at have mindst en rådgiver i gruppen med erfaring i at drive et tværfagligt samarbejde, således at de forskelligartede kompetencer bringes konstruktivt i anvendelse.

5) Erfaring med tværfagligt samarbejde er en væsentlig forudsætning for tværfaglig succes

I kursusforløbets første, længerevarende gruppesamarbejde opstod i flere grupper samarbejdskonflikter i forbindelse med udarbejdelse af besætningsanalyser med fælles opgaveskrivning. At skulle samarbejde så tæt over lang tid var nyt for de fleste rådgivere. Fokus blev hurtigt rettet mod »fejl og mangler hos de andre« i stedet for på mulighederne for læring af forskellighederne. Senere i gruppeprocessen lå en væsentlig læring om begrænsningerne i egne kompetencer, om at være afhængig af hinanden, om at respektere fælles deadlines i en altid travl hverdag og om at opnå en fælles forståelse for ambitionsniveau og opgavefordeling. Den læring har vist sig at være værdifuld i forhold til de efterfølgende samarbejdsmuligheder.

Sidst i uddannelsesforløbet var den opøvede erfaring med tværfagligt samarbejde medvirkende til, at alle 10 eksamensgrupper fungerede godt trods et hårdt tidspres. Eksamensopgaven var et uge-forløb, hvor rådgiverne skulle udarbejde en individuel opgave baseret på dataanalyse samt et til to fælles besætningsbesøg. Analysen skulle inkludere både veterinærfaglige og fodringsmæssige analyser, hvilket gjorde sparring fra eksamenspartneren temmelig centralt. Flere rådgivere udtalte efter eksamen, at »eksamensprocessen med en ny gruppesammensætning havde bragt ny værdi og læring i samarbejdet«. Ved at få en ny samarbejdspartner blev det tydeligt for alle involverede, at det er en kompetence i sig selv at lære at arbejde sammen med en ny rådgiverkollega. På tværs af alle grupper viste det sig, at når en rådgiver havde opnået erfaring med tværfagligt samarbejde og fundet tryghed i sine egne »kompetencer og svage sider«, så var det lettere at få samarbejdet til at fungere i en ny sammenhæng. Desuden dannede rådgiverne (med afsæt i erfaringer fra det første gruppesamarbejde samt deres kursuskendskab til den nye samarbejdspartner) sig hurtigt et indtryk af, hvem der skulle være katalysator og drivkraften i samarbejdet med landmanden. Denne for-forståelse af rollefordelingen bidrog positivt til samarbejdet.

Hvad har vi lært?

Arbejdet med tværfaglighed i »Fremtidens Kvægrådgivning« har tydeliggjort en række indbyggede menneskelige og faglige problematikker, der udfordrer det konstruktive tværfaglige samarbejde. Konklusionen er, at tværfaglighed er svært og er en selvstændig disciplin, der kræver faglig respekt.
Baseret på vores observationer og analyser på tværs af 2 x 10 tværfaglige samarbejdsgrupper i »Fremtidens kvægrådgivning«, har vi identificeret syv væsentlige forudsætninger for at skabe en robust og resultatskabende ramme omkring tværfaglig rådgivning:

1. Grundlæggende menneskelig respekt mellem alle gruppemedlemmer og en passende ydmyg tilgang til deltagelse i fællesskabet, så der gives plads og anerkendelse til alle deltagere.
2. »Lige børn leger bedst«. Faglig ligeværdighed er nødvendig, hvis potentialet i tværfagligt samarbejde skal forløses. En grad af faglig ulighed kan dog sagtens fungere, hvis der er tillid mellem gruppemedlemmerne. Jo større faglig forskel, jo større krav stiller det til gruppedeltagernes relation og til deres forståelse af gruppedynamikker.
3. Tilliden i den tværfaglige gruppe skal være så stærk, at der er plads til faglig uenighed. For det er blandt andet i de faglige diskussioner, at nye og bedre løsninger kan opstå.
4. Trykket fra hverdagen vil altid ramme det tværfaglige samarbejde. Derfor er det nødvendigt med en procesansvarlig tovholder for at holde samarbejdet kørende over en længere periode. Tovholderens rolle og ansvar skal være veldefineret fra samarbejdets start.
5. Alle profilfiltyper bør optimalt set være repræsenteret i en tværfaglig gruppe. Alle typer er lige afgørende og nødvendige for gruppens fremdrift og kvaliteten af arbejdet. Indgående kendskab til gruppedynamik er nødvendigt for at kunne balancere gruppen – både i opstartsfasen, og særligt hvis en profiltype mangler i gruppen.
6. For at sikre en god opstart, udvikling, og implementering af den tværfaglige rådgivning er det værdifuldt, måske endda nødvendigt, at involvere en rådgiver med erfaring i at etablere et tværfagligt samarbejde med respekt for de mange kompetencer, som indgår i moderne besætningsrådgivning.
7. Anerkendelse af paraveterinære kompetencer (som fx den motiverende samtale og SDI-profiler) er væsentligt for at målrette rådgivningen til den enkelte landmand og understøtte implementering af de aftalte tiltag.