Leder 24/7

Fra det øjeblik, du tager kasketten på, er der en helt anden opmærksomhed på, hvad du gør, og hvad du siger, fortæller leder i Novo Nordisk Stine Øvlisen.

- Det er koldt på toppen, siger man. Det synes jeg faktisk ikke, det er. Men du mister din plads på holdet. Du er ikke længere kollega, du kan ikke længere udtrykke dig kvit og frit på de sociale medier, og du har ikke længere fri, når du går hjem. Du har ansvaret, også mens du sover. De ting, som har at gøre med rollen som leder, er svære at forberede sig på. Man skal mærke dem på sin egen krop, før man begriber dem, siger Stine Øvlisen.

Når man bliver leder, skal man være indstillet på, at nogle af de tidligere kolleger, som ikke er interesserede i at påtage sig noget ledelsesmæssigt ansvar, nu har en ny at skyde skylden på – og det gør de, fortæller direktør i Dyrlægecentralen Sydvest Jette Klogborg.

- Jeg havde nok lidt naivt tænkt, at medarbejderne, som lige har været mine kolleger, kan lide mig i forvejen – og nogen skal jo tage det ansvar. Så hvor galt kan det egentlig gå? Men sådan spiller klaveret ikke i det virkelige arbejdsliv. Man er pludselig en skydeskive, når man er blevet leder. Det har jeg skullet vænne mig til, og det har kostet nogle søvnløse nætter her og der. Ikke så meget på grund af selve udfordringen, der venter på arbejdet, men mere fordi det er så vigtigt, hvordan lederen får sagt tingene, siger Jette Klogborg.

Chefen skal være den første, der går hjem fra en fest - og det er der flere gode grunde til, mener pensioneret leder i Orion Pharma Niels Holck.

- Som chef skal man kunne skære igennem og være synlig og tydelig, men endnu vigtigere er det, at man forstår at give medarbejderne plads. Man skal ofte forsvinde helt ud af billedet. Hvis nogen har et problem, så er det bedste, man kan gøre, som regel at tie stille. Udhold pausen, om det så varer 10 sekunder, før medarbejderen selv sætter ord på. Hvornår er det vigtigt, at chefen holder sin kæft? Det er en af de ting, man lærer lidt hen ad vejen, siger Niels Holck.

Som dyrlæge har man ikke nogen uddannelse i at indtage lederrollen. Derfor er det en god idé at holde sig til ilden med forskellige former for videreuddannelse, mener veterinærchef i Fødevarestyrelsen Signe Hvidt-Nielsen.

- Det vil ofte være på grund af ens menneskelige egenskaber, at man bliver valgt til leder. Og dem skal jeg da også love for, at man får brug for i jobbet. Nogle få ledere vil givet være i stand til at føre MUS-samtaler, foretage evalueringer og løse konflikter uden efteruddannelse, fordi de bare »kan« det. I den anden ende vil der også være nogle, som aldrig lærer det. Men derind imellem er der alle os andre, som kan blive hjulpet rigtig meget af tilgængelige redskaber til god ledelse. Man tvinger sig selv til at kunne formulere vigtige problemer på arbejdet, når man videreuddanner sig, og det er med til at holde én skarp, siger Signe Hvidt-Nielsen.

Tag tyren ved hornene

De sidste 10 år har Jette Klogborg været en del af ejerkredsen i Dyrlægecentralen Sydvest samtidig med, at hun er daglig leder.

Det er ikke én, men to roller, som skal spille sammen. Den ene handler om de mennesker, hun leder, den stemning på arbejdspladsen, hun foretrækker, og den faglige retning, hun gerne vil påvirke medarbejderne til at bevæge sig i.

Den anden handler om budgetter, administration og overordnet virksomhedsstrategi.

- I april måned i år solgte vi en del af virksomheden fra, og det er en proces, som stadig ikke er helt overstået. Fire ansatte på kontoret har næsten ikke beskæftiget sig med andet, og jeg selv har jongleret rundt med adskillige advokater og revisorer.

Processen har taget måneder, og det har stået på søndag aften og helligdage. Hvis man vil påtage sig ansvaret, skal man være klar på, at det ikke er et 8 til 16 job, siger Jette Klogborg, som understreger, at det netop derfor er vigtigt, at man får ryddet så mange ting af vejen i løbet af en arbejdsuge, at man kan tage på weekend med nogenlunde god samvittighed.

- Der vil altid være ting fra arbejdet, som man ikke helt kan slippe i weekenderne og om aftenen. Men man kan gøre meget for at reducere mængden. I starten kunne jeg tage mig selv i at skubbe de svære ting foran mig. Det kunne fx være en konfliktfyldt samtale med en medarbejder, der blev udskudt, fordi man ikke lige fandt tidspunktet, hvor det passede ind. Og så kan man ellers gå og tænke på den samtale henover en weekend.

Det kan anbefales, at man tager tyren ved hornene med de ting, der er mest udfordrende for én selv, mener Jette Klogborg.

- Jeg har det i perioder med at spekulere over, hvordan jeg får forklaret ledelsesbeslutninger. Det kan også være fint nok, for indimellem skal man bruge noget tid på at reflektere. Men på et tidspunkt har du reflekteret færdigt, og så er det med at få taget de svære samtaler og beslutninger og få kommunikeret dem ud, siger Jette Klogborg.

Samme regler for alle

Niels Holck opsnappede en af de grundregler, der har betydet mest for ham som chef, fra en finsk ishockey-coach. Han kunne fortælle, hvor vigtigt det er i sportens verden for at et team kan fungere godt, at der er de samme regler for alle. Den har Niels Holck overført én til én i hans ledelsesstil.

- Chefen skal gøre sig fortjent til at være chef. Der er ikke nogen grund til, at cheferne kører rundt i biler, som er tre gange så dyre som sælgernes biler, når sælgerne kører tre gange så meget i bil som cheferne. Det er de samme regler, der skal gælde for mig, som gælder for mine medarbejdere. Er der noget, jeg godt må, så må de også. Den ene ting har været med til at gøre mange ting simple og overskuelige, siger Niels Holck, der i begyndelsen af karrieren var meget inspireret af, hvordan hans egne tidligere chefer greb tingene an - men på den omvendte måde.

- Da jeg fik den idé, at det måske kunne være noget for mig at være leder, var det fordi, jeg så, hvordan mine egne ledere greb tingene an. Det fik mig til at tænke: »Det kan jeg gøre bedre«. Dengang var der mange chefer, som end ikke havde taget hul på psykologien i at lede andre mennesker. De forstod ikke, at hvis man vil opnå noget med sine medarbejdere, så skal man, i stedet for at tage den svære samtale på hver sin side af et skrivebord, først skabe tryghed. Taler du med en medarbejder om noget svært, så gå en tur sammen, og start med at komme hele vejen rundt om det følelsesmæssige i situationen. Er der først skabt en form for tryghed, kan man som regel gå lige til sagen og løse de fleste problemer hurtigt og effektivt, siger Niels Holck.

Vær tydelig

Stine Øvlisen følte sig godt klædt på til sit nye job, da hun i 2012 blev leder i Novo Nordisk.

- Der har fra virksomheden været god opbakning til den faglige og personlige udvikling, som er så vigtig, hvis man specielt i starten skal gøre det godt som leder. Det er afgørende, at man får den rigtige sparring. Og det er vigtigt at få etableret netværk med andre ledere, fordi man på en meget pludselig måde kommer til at opleve, at den tætte kontakt med medarbejderne ændrer sig. Vi har allesammen brug for nogle at sparre med fagligt, men vi har måske endnu mere brug for nogle, vi kan være sociale med - på lige fod. Derfor må det være vigtigt for alle ledere i større virksomheder, at man har et godt og tillidsfuldt forhold til andre ledere, siger Stine Øvlisen.

Som leder må man gå ud fra som en selvfølge, at man ikke får aflagt præcis rapport om, hvad der foregår i ens team, pointerer hun.

- Det er ikke alt, som medarbejdere synes, deres leder skal høre, og det er der helt grundlæggende noget sundt og rigtigt i. Medarbejderne skal have et rum, som er deres. Men det også vigtigt, at man som leder har føling med, hvad der foregår. Så der er ingen vej udenom, at man selv må ud og fange nogle stemninger og deltage i nogle samtaler. Både for at have føling med teamets virkelighed og for at vise medarbejderne, at man er til stede, til rådighed og til at komme i kontakt med, siger Stine Øvlisen, der for nylig ville være hjælpsom over for nogle medarbejdere ved at flytte et bord, der stod i vejen. Men hun overså grænsen mellem klinisk rent og almindeligt område.

- »Hov, der måtte jeg jo ikke gå ind. Hvorfor sagde I det ikke til mig?«, spurgte hun en af medarbejderne, da fejlen for sent var gået op for hende. »Det kan være, der ikke var nogen, som turde«, foreslog medarbejderen. Jeg ved ikke, hvad sandheden i situationen var, for jeg har ikke boret i den. Måske tænkte medarbejderne, »Det er jo hende, der er chef, så hun må vide bedre end mig«. Måske tænker man sig lige om en ekstra gang, før man irettesætter sin chef.

- Under alle omstændigheder er det vigtigt for ens succes som leder, at man finder en god måde at håndtere det faktum, at der er et skel mellem lederen og medarbejderne, som jeg ikke tror, man skal prøve at fjerne. Omvendt forventer jeg faktisk, at medarbejderne retter mig, hvis de ser, jeg begår en fejl. Der må man meget gerne være tydelig i sin kommunikation og i sin person, så det kan mærkes, hvad ens forventninger er. Hvis jeg fx ønsker en atmosfære på arbejdspladsen, der ikke er præget af ironi og sarkasme, så skal jeg jo ikke selv være ironisk og sarkastisk, siger Stine Øvlisen.

Den ydmyge leder

Man bør gå til faget »ledelse« med en stor ydmyghed, mener Signe Hvidt-Nielsen.

- Det er jo et kæmpe privilegium, at man har et job, hvor man kan gøre en forskel. Man kan skabe noget ved at udstikke faglige, økonomiske og kollegiale retninger for virksomheden, og det skal man tage på sig. Men som leder skal man samtidig forstå, at der er folk omkring én, som er med til at skabe en succes. Man er afhængig af, at de leverer et godt stykke arbejde, og man har brug for alle deres gode idéer. Det kræver, at man er ydmyg og i stand til at reflektere over sig selv. Hvis en leder tænker: »Det her kan jeg bare«, så er det ikke sikkert, at man får foretaget den selvrefleksion, som er så vigtig for at lykkes, siger Signe Hvidt-Nielsen.

Det er afgørende, at man kender sine styrker og får sat dem i spil fra start, pointerer hun.

- Nogle er gode til at skabe kontakt og dialog med medarbejderne, andre er gode til at sætte en retning for et team. Det gælder om at blive klar på sine styrker i udgangspunktet, for her er de lavthængende frugter, som virker med det samme. Dernæst kommer det lidt længere og sejere træk, som handler om at skabe nogle gode rutiner omkring det, man er knap så god til.

Det er afgørende, at man skaber plads til læring, vurderer Signe Hvidt-Nielsen.

- Hvad kan jeg gøre for at blive bedre til at håndtere arbejdspladsens udfordringer? Det er en undersøgelse, der ikke holder op.

Erkendelserne og den personlige udvikling kan komme mange forskellige steder fra. Nogle går lange ture med musik i ørerne, andre graver i haven for at komme ind i den reflektive tilstand.

Selv henter Signe Hvidt-Nielsen stor inspiration ved at sætte sig på skolebænken og lære noget nyt.

- Det er de færreste arbejdspladser, der ikke oplever store omstillinger i dag. Som leder skal man være opmærksom på, at der findes effektive ledelsesredskaber, der kan hjælpe én med at lykkes med omstillingerne. I Fødevarestyrelsen skal vi fx i disse år vænne os til en ny type entreprenørvirksomheder, som dyrker økologisk kirsebærvin og søstjerner. Dem kan vi ikke møde med et tungt bureaukrati - så hvordan omstiller vi os til at møde dem? Der får man brug for at trække på de erfaringer, som andre i lignende situationer har gjort, og de findes i ledelseslitteraturen, siger Signe Hvidt-Nielsen.